Дмитриенко А.С. Анализ системы управления Toyota Motor Corporation и возможности ее применения в России. Японский стиль менеджмента на примере системы управления компании Toyota Что необходимо учесть

Ирина Крохмаль - начальник отдела развития производственной системы ОАО «КАМАЗ-Металлургия»

Базовые принципы T - TPS:
. JIDOUKA (Джидока ) - Совмещенные процессы, качество (раньше пользовались определением «Автономизация»)
. JIT (Джаст ин тайм ) - Точно в срок
. Cost Down - Сокращение себестоимости
. Мотивация
. KAIZEN - Непрерывные улучшения

T - TPS важная составная часть интегрированной системы TMS , которая также включает в себя продажи и сервисное обслуживание концерна Тойота.
TMS - Toyota Management System
T-TPS -Total Toyota Production System
TDS - Toyota Development System
TSS - Toyota Sales System
TPS - Производственная система Тойота

Эффект Total Toyota Production System

До 1980 года управление компанией Тойота осуществлялось по принципу «сверху-вниз» или Top - dovun Management. Руководитель высшего уровня приходил на производственный участок и рекомендовал устранить недочеты, давалось указание подчиненным, что именно сделать, а неисполнение влекло наказание. Такой подход вел к сверхурочным работам, изматыванию по устранению замечаний. Все работали на опережение ожидания очередной проверки топа. Рабочими даже создалась негласная система оповещения и там, куда намеревалась прибыть проверка, работники разбегались. Пришлось думать и менять подход в управлении производством.

С 1980 года для управления производством был предложен метод самостоятельного изучения проблем (Jichuken). Это сформировало ядро производственной системы Тойота:

Самостоятельный анализ и ранжирование проблем;
Глубокое изучение причин проблем;
Самостоятельная разработка мероприятий;
Совершенствование производственного участка;
Высокий уровень мотивации.

Такой подход потребовал главного - активизации персонала компании. Поскольку у персонала производства расширяется сфера деятельности, в Тойота очень большое внимание уделяется обучению и тренировке рабочих. На рабочих возлагаются также функции очень важные для процесса встроенного качества и процесса непрерывного усовершенствования. Поэтому важным условием при построении управления методом Jichuken является подготовка и развитие рабочих.

При создании T - TPS и управлении методом Jichuken в подчинение производству перешли отделы логистики и качества, а рабочие обучаются и выполняют функции контролеров и экспедиторов: грамотно работают с параметрами годных изделий и управляют карточками канбан. В настоящее время на Тойота нет постов ОТК, на финишных операциях контроль вообще не нужен, т.к. встроенное качество создается на производстве, исполняется и гарантируется производством. А отдел качества выполняет функции постоянного мониторинга параметров по оценке операций, разрабатывает, внедряет и отслеживает мероприятия по усовершенствованию качества продукта. Все эти изменения позволили иметь 5-6 единиц брака из общего числа номенклатуры на 1 000 000 изделий. При прежнем управлении было 3-4 единиц брака на 1000 единиц. Цель Тойота 0 единиц брака и над этим постоянно работают. Рабочие производственники на Тойота самое сильное звено.

Отличия прежней системы TPS (Old TPS) от T - TPS


Упор на мотивацию и кайдзен	Моделирование работы линий и потоков	Активизация персонала, непрерывное совершенствование процесса (кайдзен)
Взаимодействие менеджмента и рабочих	Управление через указание руководителя	Управление через самостоятельное мышление
Пропаганда подходов управления через мотивацию	Контроль и указание сверху	Все участвуют в кайдзен
Гарантированное качество	Автономизация	Совмещенные процессы
Значительный эффект	Любые улучшения	Думай и зарабатывай
Снижение себестоимости	Активное моделирование потоков	Инжиниринг процессов от проектирования линий

Power of Compani (Сила или мощь компании)

Специалисты Тойота оценивают силу компании по уровню силы персонала компании. Для этого используют формулу

n
Успех компании =(P ersonality)*(A bility)*(M )
i=1 i i i

n= Workes+Staff
где
. P - личные качества работника компании (характер)
. A - навыки, профессионализм работника
. M - уровень мотивации работника
Этим определяет Тойота успех компании, то есть прибыль и качество.

Роль руководителя, менеджера любого уровня компании постоянно работать над тем, чтобы поднимать уровень навыков и мотивации персонала, другими словами активизировать работников участков, отделов и офисных сотрудников. Руководство Тойота не считает себя выдающимся, но данный принцип, который внедряет компания дает результат и отличает её по основной силе, у Тойота очень умелые и высокомотивированные люди.

Тойота постоянно оценивает себя и по глобальному сравнительному анализу (GBM) с акцентом на T - TPS в пятибалльной системе. Это помогает определить место компании на мировом уровне. Специалистов Тойота приглашали оценить по этой системе и другие компании мира в США, Корее, Китае, Японии. В случае если оценка достигает 3 балла, компания считается конкурентно способной в мире. В настоящее время только Тойота имеет оценку 5 баллов. Большинство компаний США, Кореи имеет 2-3 балла и не имеет оценок 4-5, в Китае пока только 1-2 балла.

Оценка выстраивается по диаграмме шестиугольника, каждый из углов означает параметр оценки, а уровень от центра - баллы (от одного до пяти).

Производственных участков и персонала
. стандартизации
. обучения персонала
. уровень логистики
. оборудование
. качество (на сколько может гарантировать качество)

Как уже сказано, Тойоту от других компаний отличают люди с мультифункциональностью. Это важное преимущество и это всецело обеспечивается и поддерживается. Обязательно на каждом производственном участке имеется матрица с перечнем рабочих мест (операций) и списком рабочих этого участка, в которой закрашенными секторами кружочков отражаются главные показатели работника (навыки).
1 - прошел обучение
2 - знаю, как выполнять операцию
3 - умею качественно выполнить
4 - могу обучить другого

Такой способ оценки рабочих участка и визуализации навыков важен. Если потребуется увеличить время такта, объем работ, а персонал не очень подготовлен, то вряд ли ускорится работа и выполнится задание. Чем более развит мультифункционал, тем проще менять время такта и объем производства. Тойота один раз в месяц обязательно меняет время такта. Если квалификация позволяет, то полезно также проводить ротацию работников.

Обучение в Тойоте систематизировано. Люди учатся с момента поступления. По мере обучения работникам присваиваются ранги по навыкам. Самый высокий ранг S, его имеют очень не многие. Основные ранги A, B, C…. Ранги работников также визуализированы, вывешены в цехе на участках. Обучение проводят одноразово, читается теория и далее можно приступить к реализации. В ходе обучения рабочим приходится все схватывать на лету, т.к. теорию преподают только один раз. Но в ходе построения T - TPS эти знания необходимо применить на практике, поэтому существуют тренировки, их проводят несколько раз. В ходе тренингов приобретаются навыки, как именно надо правильно выполнить на деле. Прослушав раз информацию не все возможно запомнить. Поэтому важен шаг тренинга: телом запомнить движения на конкретной рабочей операции без ошибок. Не тратить время на повторение информации - это визуализация. Такой способ помогает и рабочему и руководителю. Важно: донести информацию и закрепить её.

Основным инструментом активизации рабочих производственных участков являются «Кружки качества». Такая форма существует на постоянной основе, её участники - члены бригады участка. Основная цель «кружка качества» это независимый анализ выявленных проблем производственных операций участка, повышение уровня качества продукта и поиск снижения себестоимости продукции.

Между участками предприятия («кружками качества») ведется соревнование по качеству выполнения работ и по решению производственных проблем. Итоги раз в месяц подводятся на всеобщем собрании «кружков качества». Награждают лучшие работы. Это важно. На участках растет уровень навыков, повышается уровень знаний и мотивации.

Помимо основных технологических требований к выполнению рабочих операций, главным требованием Тойоты является требование не делать брак, не передавать брак . В этом направлении Тойота применяет в производственном процессе инструмент ANDON . Любому рабочему дается право остановить производственную линию , если через 60 секунд после обнаружения отклонения в качестве изготовления не устранены проблемы. Как правило остановка случается крайне редко.

Андон - система оповещения

На Тойота никогда не наказывают за допущенный брак. Напротив, если происходит так, что по какой-то причине брак сделан, обнаружен и предъявлен - это поощряется. Каждый рабочий участка выполняет роль контролера качества. В случае если рабочий обнаружил отклонение в производственном процессе и это может привести к браку, он незамедлительно действует: подает сигнал при помощи кнопки или шнурка, после чего загорается сигнальная лампа для менеджера. Табло Андон имеет каждый участок. Это электронное табло, которое отражает все рабочие операции участка. Одновременно это система оповещения для всех рабочих участка. На проблемное место незамедлительно, по сигналу желтой лампы подходит руководитель участка. У него есть 60 секунд на решение и как правило за 60 секунд проблему решают. Если не решают, то через 60 секунд загорится красная лампа - это сигнал для всех об остановки линии. Это важно.

На Тойота очень большое значение придают визуализации. Визуализация - это способ предупреждения и контроля нештатной ситуации. Визуализация - это напоминание важной информации, это форма закрепить полученные знания для конкретной операции.

JIDOUKA (Джидока) - Совмещенные процессы, качество (раньше пользовались определением «Автономизация»)
Встроенное качество. Принцип: только производство годного. Не производить брак, не допустить появление брака, не передавать брак.

Управление качеством продукта это система остановок и оповещения в случае брака. Процесс контроля качества подкреплен не дорогими приборами и дешевыми способами контроля. Контролеры внутри процесса - это производственники, выполняющие рабочие операции. Всю ответственность за качество несет производственный отдел. На каждом участке делают годный продукт и передают с участка на участок только годный продукт. Поэтому принято говорить о совмещенных процессах или соединении процессов, а не автономизация, как было принято ранее.

Для тщательной оценки контроля существует матрица контроля. В традиционных схемах контроля сложно оценить, где возникает брак, много времени теряется, как следствие создаются запасы брака! На большинстве предприятий данные по браку берут из персонального компьютера и слишком полагаются на недостоверную информацию. ПК отображает лишь малую часть действительности, поэтому в Тойота принято выявлять брак на каждом переделе. Если обнаружена причина брака, то незамедлительно внедряют мероприятия (кайдзен). Прежде всего надо выполнить анализ проблемы на месте. Или как говорят на Тойота: преступление расследуется на месте преступления, оружие, которым совершили преступление.

Вся полезная информация по браку размещается в «Уголке качества» на каждом участке. Обязательно образец брака и документы на этот брак. Это поддерживает производственный отдел, не отдел контроля качества. Встроенное качество создается теми, кто производит, гарантирует и обеспечивает качество. Отделу контроля качества определена функция поддержки производственного отдела. ОТК выполняет различные хронометражи и замеры по времени.

Для выявления брака есть инструменты:
. При браке STOP!
. Брак не принимать и не передавать!
. Карта проверки качества с обозначениями 5-и уровней: плохое качество (БРАК), чуть лучше, терпимо, хорошо, очень хорошо.

Уровень брака изделия оформлен матрицей. Такая матрица заполняется для каждого участка. На участке существуют операции. Все они записаны в матрицу. Операциям ставится оценка по 5-бальной шкале.

Таблица для приблизительного примера

(а) - оценка, что детали нужных параметров и удобству исполнения
(б) - оценка по проверке тех.условий операции

В разрабатываемую матрицу применительно к конкретному участку закладывают параметры и характеристики необходимого качества. По всем низким баллам матрицы проводятся неотлагательные мероприятия (кайдзен). Такое усовершенствование позволило существенно поднять уровень качества.

Теперь в Тойота такой отчет по качеству применяют и во вспомогательных производствах при усовершенствовании процессов на каждом рабочем месте. В признании за выявленный брак людей поощряют, проблему срочно разбирают и устраняют причины.

Cost Down - Сокращение себестоимости

В Тойота каждый день все думают над сокращением себестоимости продукта. Важно ничего не делать лишнего! Не создавать лишних запасов, не делать работу, которую никто не заказывал. Занимаются сокращением себестоимости с вовлечением всего персонала, начиная с проектирования новой продукции. Сокращением себестоимости активно занимаются на производстве. Контроль себестоимости осуществляет выделенный бригадир. Он контролирует стоимость сырья и материалов, энергозатраты, трудозатраты.

Раньше информация о себестоимости на Тойота была закрытой, но сегодня информация по себестоимости передается в производственные отделы, чтобы её снижать. Каждый специалист производственного отдела должен думать про себестоимость и искать способы её снижать. При прежнем подходе в управлении было: начальники отделов и цехов контролировали рабочие процессы и давали указания. Теперь плюс к этому стало требование уменьшать себестоимость, быть в контакте с работниками, заниматься активизацией рабочих, прививать навыки по внедрению усовершенствований, обучать персонал, повышать производительность и качество.

Важным инструментом в достижении снижения себестоимости являются усовершенствования (кайдзен)
. 5 S =4 S +1 S (совершенствование)
. Визуализация
. Исполнение СТАНДАРТНЫХ операций
Эффект в активизации сотрудников и высоком уровне мотивации.

Оценка по 5 S: сознание и подсознание

В Тойота считают, что необходимо ставить оценки на каждом рабочем участке. Оценивать надо однозначно эффект от 5 S - это активизация сотрудников и участков. Оценки повышают уровень навыков и мотивации. В Тойта постоянно работают над повышением уровня навыков рабочих и мотивации. Как правило, на каждом участке работает группа людей. Цели, которые ставит себе группа - достижимы. Если группа достигает цели, то участники довольны. Это важно, чтобы поддерживалась атмосфера радости. Учеными сделаны заключения, что радость мозг воспринимает, как зависимость и стремится повторить. На этих зависимостях в Тойота построена концепция оценок по 5 S . Важно постоянно на группу участка воздействовать и двигать группу вверх до реальной цели. Не нужно стабилизировать оценки 2 и 3. Это приводит к снижению результата, снижается уровень мотивации. Любая оценка может быть хорошей, но может и улучшаться. Руководитель должен хорошо знать особенности работы с группой и обязательно хвалить рабочих даже за незначительные улучшения. Особенно нужна и важна пропаганда улучшений.

Мышление работает с теорией, важно построить переход от планирования к действию. По какой причине не приступаем к действию, если все хорошо знаем? Требуется воздействие на сознание и подсознание и в частности, поднять мотивацию. Часто подсознание не имеет готовности, даже если сознание определяет необходимость действий. Для того, чтобы перенести информацию из сознания в подсознание необходимо поднимать мотивацию. Часть мозга отвечает за мотивацию. Менеджеры должны понимать, как воздействовать на духовное состояние человека и уметь поднимать мотивацию.

Вся деятельность прежней производственной системы Тойота была направлена на сокращение запасов, снижение себестоимости, улучшение качества, то есть руководство не задумывалось о счастье работников и компании. Total - TPS ставит пере собой цель: достичь уровень счастья каждого работника и тем самым повысить свой уровень за счет 5 S , «кружков качества», TPM и иных инструментов.

Если целью TPS было сократить работников, то сегодня в T - TPS это не актуально. Начинать строить производственную систему надо с активизации персонала и повышения мотивации.

Статистика также показывает, что в ходе повседневной работы рабочие лучше знают и понимают причины сбоя оборудования. Рабочие же сами выносят предложения по совершенствованию обслуживания оборудования и совершенствованию процесса с применением оборудования. Основные рабочие выполняют поддерживающие работы по обслуживанию операционного оборудования: знают, как выполнить обслуживание и выполняют проверку, чистку, мелкий ремонт. Это делается повсеместно на Тойота, поэтому такая практика получила название всеобщее обслуживание оборудования ТРМ. Но крупные ремонты и плановое обслуживание выполняют сервисные подразделения.

Бригады рабочих участков постоянно участвуют в собраниях по оценке работы ТРМ. Такие собрания называют Бу-ай. Бу-ай оценивают все бригады (например на 2-х заводах по 100 бригад по 7 человек в бригаде). В ходе оценки составляется список из 200 бригад (от лучших к менее хорошим). На собраниях Бу-ай выявляется, какие бригады более активны, какие менее. На собраниях присутствуют рабочие и руководство заводов. Оценка влияет на зарплату бригад, начиная со следующего месяца. То есть может изменяться каждый месяц в зависимости от оценки Бу-ай. Такая система создает здоровую конкуренцию и постоянное желание работать над совершенствованием процесса. Собрания очень нужны и это положительный инструмент для Тойота.

JIT (Джаст ин тайм) - Точно в срок

Важным элементом производственной системы Тойота является организованная внутренняя и внешняя логистика.

В производственных корпусах Тойота запрещено движение дизельных погрузчиков. Допускается только движение элетрокар с прицепными тележками. Для движения электротранспорта и людей размечены дорожки: красные для электрокар и тележек, зеленые для работников. Вдоль движения маршрута поставок клеют ленту с обозначениями в качестве подсказок. Работает система «эйдживи» (тележки и подвижные конструкции, такие конструкции разрабатывают сами рабочие). Все работники Тойота думают над снижением себестоимости и безукоризненно выполняют стандартные работы и мероприятия по снижению себестоимости, в том числе в логистике. Рабочие не делают лишних движений и не выполняют работ, не приносящих ценности. Стеллажи на Тойота высотой не более 1,5 метра, уровень стеллажей наклоняется, позволяет визуально просматривать изделия, потоки, движение транспорта и не загораживает контакт с руководителями.

Важным достижением на Тойота является исключение межоперационных запасов. Чтобы не создавать запасы незавершенного производства большое внимание уделяется логистике и инструменту КАНБАН с карточками канбан (информацией о количестве для доставки комплектующих на операцию). Схемой размещения оборудования занимаются производственники. Они оптимально расставляют рабочие места и составляют маршруты для доставки комплектующих. Отдел логистики также входит в состав производства. Это позволяет оптимизировать схемы логистики.

Весь ход производства визуализирует электронное табло. На нем обязательно видно участки и процессы, время такта, план, факт, отклонение, % использования оборудования.

Вдоль движения конвейера есть разметка, позволяющая оценить выполняемые действия за 12 секунд. В подготовительных операциях используют набор модификаций для основного процесса, соблюдая необходимую последовательность. Используются схемы комплектации деталей. Раньше скомпанованные комплектующие лежали на стеллажах рядом с рабочими местами, теперь же их постоянно доставляют. Запасы с колес только кратные времени такта операции. По сути запасов нет. Работает система вытягивания. Чтобы так выстроить работу необходимо постоянно работать с планом и вносить своевременные корректировки. Если производственные участки не соблюдают ритм выполнения плана, то появляются проблемы, создается путаница в учете на переделах. Система КАНБАН работает от последнего участка и не создает запасы, т.к предыдущий участок не делает то, что не требуется последующему.

КАНБАН - это также движение информации. Карточка канбан - это запись. В Тойота ничего не делают, если нет подтвержденной информации. Планом надо управлять. В качестве инструмента используют визуальные карточки канбан на границе участков. В производстве Тойота 90 % операций организовано с применением карточек канбан и карточка канбан считается самым удачным инструментом корректировки производственного планирования. Каждый предыдущий участок обслуживает последующий. Тара имеет кратность упаковочных мест под требуемое количество заказа. Поступившая с тарой карточка перекладывается в ящик и отправляется с информацией на предыдущую операцию: время доставки, количество (min , max), при необходимости иные уточнения. Используются красные и зеленые карточки. Красные для транспортировки, зеленые - для производственного заказа (на изготовление). Если изготовленные детали ждут доставку у них зеленая карточка, а перед транспортировкой зеленую карточку заменяют красной. Есть и

Канбан, он используется для управления партиями. Если поставщик на удаленной территории, то применяют электронный канбан, поставщик его печатает, выполняет и приклеивает в тару с доставкой заказанного груза.

Для внедрения работы с карточками канбан требуется серьезная подготовка и рабочих и руководителей. Если это упустить, то канбан не работает.

В 2007 году прибыль Тойота составила 20 млрд.$

В 2008 году убыток Тойота составил 5 млрд.$

Тойота сделала вывод, что причина не финансовый кризис, а компания перестала уделять особое место контролю запасов. Любой компании на постоянной основе требуется работать с мероприятиями по управлению запасами.

Для сокращения объемов складских запасов Тойота применяет многократную доставку: чем чаще доставляем, тем лучше. Транспорт, доставляющий грузы должен комплектоваться с учетом времени такта производства, разных необходимых товарно-материальных ценностей от разных поставщиков. Важно, чтобы запасы не создавали избыточных складирований и промежуточных складов. Если сравнивать стоимость транспортно-складских операций и избыточных запасов - то выгоднее чаще возить. При заказе поставщику заказ доставляется в той последовательности, в которой он необходим для производства.

Если уровень запасов комплектующих и материалов падает на производстве до минимума, то действует система по аналогии с АНДОН, срабатывает после подачи автоматический сигнал в службу поставок. Таким образом работает вытягивающая система. Что касается мелких деталей, то для них есть место рядом с операцией (склад-стеллаж с метизами, шайбами, клепками, пробками …).

В итоге, при работе с поставками также создается матрица обеспечения комплектующими, сырьем и материалами.

Уровень логистики на Тойота самый высокий в мире. И этот уровень обеспечивают люди Тойота. Система JIT (Джаст ин тайм) «Точно в срок» работает за счет высокого уровня мотивации, умелого управления планами и хорошо подготовленного персонала.

KAIZEN- Непрерывные улучшения

Кайдзен в Тойота является следствием любого анализа и изучения причин проблем. Активизация персонала - это главное. Большое внимание уделяется производственным процессам, совершенствование - процесс бесконечный. Принципы T - TPS выводят Тойота на стадию разработок с упором на совершенствование (кайдзен) при проектировании новых линий до выпуска продукции. Новый подход в управлении Тойота - это all kaizen . Раньше Тойота оценивала и подачу и внедрение предложений. Теперь оплачивают только внедрение.

Недавно я обнаружил замечательную статью «Toyota — секрет ее величия» в журнале Авторевю. Более полного повествования и анализа истории семьи Toyoda, компании Toyota, и производственной системы Тойоты я пока еще не встречал, и поэтому решил опубликовать этот материал здесь — в Блоге о производственном менеджменте. Благодарю редакцию журнала Авторевю и автора статьи Леонида Голованова за предоставленный материал.

Toyota - монстр. Оборот сравним с бюджетом небольшого государства, прибыль исчисляется десятками миллиардов, автомобили славятся феноменальной надежностью. И если еще 40 лет назад Toyota выпускала лишь полмиллиона машин в год, то теперь объем достиг восьми миллионов: первое место в мире!

Известно, что один из секретов Тойоты - это TPS , легендарная философия бережливого производства Toyota Production System . О ней написаны сотни книг и тысячи монографий, ее изучают во всем мире. Но фирм, на которых слышали про кайзен, андон или генти генбуцу, много. А Toyota - одна. Неужели остается только перефразировать Тютчева:

Умом Тойоту не понять,
Аршином общим не измерить:
У ней особенная стать -
В Тойоту можно только верить?

В выставочном комплексе для школьников в Тойота-сити: вдоль всей линии тянется шнур сигнальной системы андон, а информация о режиме работы конвейера отражается на огромном световом таблоМодель сборочного производства по системе TPS в выставочном комплексе для школьников в Тойота-сити: вдоль всей линии тянется шнур сигнальной системы андон, а информация о режиме работы конвейера отражается на огромном световом табло

Когда в 1887 году двадцатилетний сын ткачей Сакичи Тойода начал мастерить собственный станок, в деревне его сочли чудаком. Но Сакичи только что прочел книгу про изобретателей англичанина Сэмюэла Смайлза Self Help, «Помоги себе сам». Про то, как никто не верил в паровые машины Джеймса Уатта, про то, что успех любого изобретателя - это лишь 5% таланта и 95% усердия… Тойоду не остановить насмешками - он твердо решил прославить своими патентами Японию!

Так выглядел первый ткацкий станок, сделанный Сакичи Тойодой в 1890 году: боковые планки сверху при работе баттаном автоматически гоняли челнок влево-вправо.

В Америке в это время уже серийно выпускались ткацкие автоматы. Неудивительно, что первая мини-мануфактура Тойоды с пятью собственными станками прогорела, и ему пришлось вернуться в родную деревню.

Теперь, 120 лет спустя, экскурсия по Мемориальному музею промышленности и технологий Тойоты в Нагое начинается с огромного зала, полностью посвященного ткацкому делу.

Вот реплика того первого станка, который Тойода соорудил в 23-летнем возрасте после того, как две недели кряду провел на Третьей промышленной токийской выставке 1890 года, - простенькая деревянная рама, но с двумя дополнительными планками, гоняющими челнок влево-вправо.

Но в Америке и Европе в это время уже работают огромные мануфактуры с сотнями грохочущих приводных станков. Поэтому за следующие семь лет Тойода пытается тоже создать промышленный станок по образу и подобию заграничных - с металлическими шестернями, с приводом от паровой машины…

Toyota Commemorative Museum of Industry and Technology, обустроен в кирпичных стенах нагойской прядильной фабрики Сакичи Тойоды 1911 года: именно здесь в начале 20-х годов отлаживалась работа ткацких автоматов модели G, а потом, в начале 30-х годов, рождалась Toyota Motor Corporation

На этой фотографии Сакичи Тойоде (1867-1930) уже более пятидесяти лет: бывший самоучка, а ныне успешный промышленник, обладатель 84 патентов и автор 35 конструкций ткацких и прядильных станков, он уже удостоен двух медалей с голубой лентой Императорской академии.

Киичиро Тойода (1894-1952), старший родной сын Сакичи Тойоды от первого брака, после окончания Токийского университета довел отцовскую конструкцию ткацкого автомата до серийного воплощения, а после смерти отца основал автомобильное отделение Toyota Motor Corporation.

За это время Сакичи Тойода успел жениться, обзавелся первенцем Киичиро, лишился первой жены, недовольной вечным отсутствием мужа-изобретателя, нашел вторую спутницу жизни… После нескольких попыток Тойода нашел компаньонов, основал завод Toyoda Loom Works и продавал ткацкие станки, усовершенствуя западные конструкции с учетом местной специфики. А окрестные мануфактурщики охотно их покупали, так как станки Тойоды были как минимум вчетверо дешевле импортных, без проблем работали на китайском сырье - и выдавали узкое полотно для кимоно.

Правда, в 1909 году Тойоде пришлось покинуть собственный завод - акционеры не разделяли его страсть к изобретательству и искренне считали идею Тойоды выпускать свои станки-автоматы блажью: зачем, если есть американские?

Разочарованный Тойода ушел - и пустил дивиденды, которые получал как основатель и акционер, на основание собственной мануфактуры Toyoda Boshoku (той самой, что нынче зовется Toyota Boshoku и строит в Шушарах завод (Примечание — статья написана в конце 2007 года ), который будет поставлять на конвейер тойотовского завода кресла, обтянутые тканью собственного изготовления). Тойода и до того с переменным успехом участвовал в семейном мануфактурном бизнесе - первые склад и магазин он открыл еще в 1893 году вместе с двумя братьями. Не потому, что хотел быть владельцем мануфактуры, - просто пряжа и ткань были как бы побочным продуктом испытаний его станков. Вот и сейчас Сакичи увлеченно экспериментировал с автоматикой, а мануфактура обеспечивала его семью стабильным доходом. Вдобавок Тойода удачно выдал свою приемную дочь Айко замуж за Ризабуро Кодаму, сына владельца текстильного гиганта Mitsui Ичизо Кодамы.

Самое почетное место в фойе музея занимает любимое детище Сакичи Тойоды - круглоткацкий станок 1906 года для автоматической выделки бесшовной ткани, который никогда не выпускался серийно.

На самом деле аналогичные механизмы были придуманы в Европе еще в середине XIX века - например, французом Жаке в 1841 году.

Над устройством станка Toyoda Type G Сакичи Тойода начал работать с 1904 года, когда в Японию впервые попали американские ткацкие автоматы Northrop и Draper. На снимке серийная модель образца 1927 года: слева сверху установлен магазин для автоматической смены челноков (у американских станков Northrop механизм автозамены был бобинным)

Вот она, предтеча андона и джидока - придуманный Сакичи Тойодой в 1901 году механизм автоматического останова станка: при обрыве нити основы надетая на нее металлическая пластинка опускается вниз и заклинивает предохранитель

К 1918 году у Тойоды с компаньонами было 34 тысячи прялок и более тысячи ткацких станков (в основном английских и американских). А в 1920 году Сакичи открыл вторую мануфактуру в Шанхае - 60 тысяч прялок и 400 станков принадлежали лично ему…

Но Сакичи не бросал изобретательства - в чем ему начал помогать старший сын Киичиро, получивший в 1920 году диплом инженера-механика и тоже влюбленный в технику. Теперь идеей ткацкого автомата занимались оба - и отец, и сын. На совершенствование конструкции, отладку производства и переговоры с поставщиками ушло еще семь лет. И только в 1927 году после нескольких неудач автоматический станок Toyoda Type G пошел в продажу. Сегодня ряды этих станков стоят там же, где они впервые начали работать более 80 лет назад, - в корпусе нагойской мануфактуры Тойоды, ныне превращенной в музей технологий. Пожилой японец-механик по просьбе любого посетителя включит привод - и из станка с грохотом поползет белая лента. Заканчивается нить в челноке? Ба-бах - и из лотка-магазина на место старого встает новый челнок, словно патрон в пулемете. А если оборвется нить основы? Тогда опустится надетая на нее тонкая металлическая пластина, которую заденет специальная планка, - и станок остановится. Автоматически.

Многие идеи TPS сперва проходили обкатку на линиях сборки двигателей: например, сигнальная система андон впервые была внедрена на моторном производстве в 1950 году

В Америке ткацкие автоматы Northrop и Draper к тому времени делали уже более двадцати лет. Но Сакичи Тойода еще в 1910 году специально съездил за границу и убедился, что американские станки несовершенны, а в Англии автоматику и вовсе никто не применяет. За прошедшие годы ничего не изменилось: когда в 1929 году Сакичи послал сына Киичиро в зарубежный вояж с целью продажи лицензии на Type G, американцы отказались от покупки (мол, своих автоматов хватает), а вот англичане согласились. Крупнейший английский производитель текстильного оборудования Platt Brothers неожиданно решил заплатить Тойодам 100 тысяч фунтов стерлингов за право выпускать и продавать станки типа G на всех рынках западнее Сингапура. При этом люди из Platt Brothers давно негодовали на то, что Тойода копирует их технические решения, и предпринимали попытки купить его компанию. Покупка лицензии не пошла им впрок - англичане так и не смогли наладить у себя производство японской техники. И потом долго торговались с Киичиро Тойодой, чтобы сократить лицензионные выплаты… Деньги от продажи патента Сакичи обещал отдать сыну в качестве премии за то, что тот освоит выпуск автомобилей. Ведь в конце 20-х годов Ford и General Motors открыли свои заводы в Японии и немедленно захватили местный рынок, где самым крупным автопроизводителем был Datsun с его «творчески переработанной» копией английской малолитражки Austin Seven. В 1930 году Сакичи Тойода умер от пневмонии, а Киичиро стал выполнять наказ отца. Сначала группа инженеров изучила конструкцию комплектующих, разбирая автомобили Chevrolet. Потом, в 1934 году, главный литейщик завода Тойоды съездил в Америку, чтобы перенять технологии изготовления блоков, головок, коленвалов и поршней. В 1935 году были построены первые прототипы - легковая Toyota A1 и грузовичок G1. Причем легковой автомобиль уж очень напоминал американскую новинку - De Soto Airflow, а двигатель был копией мотора Chevrolet. Никаких патентов ни у GM, ни у Крайслера куплено не было.

Вплоть до 60-х годов основным бизнесом Тойоты были легкие грузовики: легковые автомобили Toyopet спросом не пользовались. Обратите внимание на то, что сигнальной системы на сборочной линии еще нет - на конвейере завода в Мотомаси андон впервые появится в 1961 году

Кстати, в это же время Datsun начал выпускать лицензионный американский Graham-Paige. А в СССР тогда же Амторгом был куплен на корню фордовский завод со всеми технологиями - нынешний ГАЗ.

Однако Тойода просчитался в выборе «оригинала»: если уж Airflow в Америке «не пошел», то чего было ожидать от его «улучшенной» японской копии? Вновь созданную фирму Toyota Motor выручил грузовичок, который покупала армия.

Первый прототип Toyota A1

Торжественный момент: в 1935 году японцы полупоклоном встречают первый прототип Toyota A1 . За основу был взят новейший Chrysler/De Soto Airflow, который только-только появился в 1934 году, - самый «продвинутый» американский автомобиль того времени: жесткая рама новой конструкции, просторный салон благодаря смещенному вперед двигателю, обтекаемый кузов. Серийная Toyota AA отличалась от De Soto: например, лобовое стекло было плоским, задние арки - открытыми, приборы располагались в центре панели. Интересно, что Toyota выпускалась дольше Airflow, который был снят с производства в 1937 году из-за низкого спроса.

Таичи Оно (1912-1990)

: с 1932 года он работал на мануфактуре Toyoda Boshoku, а в 1943 году перешел на завод Toyota Motor и занялся совершенствованием процесса производства автомобилей. Один из принципов, сформулированных Оно - это генти генбуцу : обязательно увидеть суть проблемы своими глазами. Известен так называемый «круг Оно» : Таичи приходил на завод ранним утром, очерчивал мелом линию вокруг себя и стоял внутри до вечера, наблюдая и анализируя происходящее вокруг. Но, поскольку все невозможно увидеть самому, часть аналитических наблюдений можно и нужно препоручать подчиненным - это уже принцип хоренсо.

Поэтому уже в 1947 году, сразу после войны (завод в Коромо избежал бомбежек), Тойода, учтя ошибку, начинает выпуск новой модели поменьше - Toyopet SA . Но и она не пользуется спросом. Завод на грани разорения, рабочие бастуют… Наверное, ничего удивительного в этом нет. Ведь Тойоды не были специалистами по автомобилям…

В 1950 году Киичиро публично ушел в отставку, чтобы своим примером сподвигнуть рабочих уволиться и спасти компанию. Он так и не оправился от этого удара - и спустя два года умер от кровоизлияния в мозг. Но Toyota выжила - за счет доходов от мануфактурного бизнеса. Если бы не текстиль, Тойоты просто не было бы!

Дело Киичиро продолжили его сын Соичиро и кузен Эйджи Тойода , сын Ризабуро. Они решили реформировать фирму: Эйджи Тойода вместе с управляющим из Toyoda Boshoku Таичи Оно съездил в США, посетил заводы Ford…

И появилась Toyota Production System - TPS.

На дворе - 1952 год. Послевоенная Япония поднимается из руин, объемы сборки Тойот - мизерные. Тем не менее за последующие десять лет все преображается, словно по мановению волшебной палочки. Выпуск автомобилей Toyopet постоянно растет, начинается экспорт - сначала в маленькие страны вроде Эль-Сальвадора (1953 год), потом - в Саудовскую Аравию, Гондурас, Коста-Рику, Панаму… В 1958 году на первые седаны Toyopet Crown, выгруженные из трюмов в портах Америки, смотрели, как сейчас средний класс россиян - на китайские машины: с недоумением и легкой брезгливостью. Однако Тойоты становились все лучше и лучше, продажи росли, в Японии открывались новые заводы. За десять лет произошло чудо - из гадкого неэффективного утенка Toyota выросла в прекрасного лебедя!

Срок переналадки станков на тойотовских заводах сократился с нескольких часов до нескольких минут. Были ликвидированы промежуточные склады. Введена система «точно вовремя» - детали поставляются на конвейер по мере надобности с помощью системы карточек канбан по образу и подобию системы в американских супермаркетах.

А главное - Toyota работала по совершенно новому принципу.

Принцип «человекоавтоматизации» джидока требует обученного персонала, к чему Toyota подходит крайне обстоятельно. В Тойота-сити в цехах одного из бывших заводов создан Глобальный центр производственного обучения GPC (Global Production Center). Тренинг начинается с азов: на специальных стендах с секундомерами и лаптопами будущие инструкторы на время надевают шайбы на штыри, заворачивают болты и саморезы, учатся одной рукой вслепую доставать из ящика ровно пять гаек или даже контролировать момент затяжки гайковерта на слух! Побывали здесь и россияне с завода в Шушарах. На стенде с росписями учеников обнаружилась интригующая фраза: «Если будете мало платить - вам … !»

Помните, как в романе «Колеса» Артура Хейли, написанном в 1971 году, чернокожий рабочий Ролли Найт бросил болт в цепь конвейера детройтского автозавода, чтобы наконец получить передышку? Остановка конвейера была чрезвычайным происшествием! Однако еще в начале 60-х каждый рабочий сборочного конвейера завода Toyota в Мотомаси знал, что остановить конвейер - его святая обязанность. Для этого тойотовцы придумали сигнальную систему андон - шнур, за который сборщик должен дернуть, если видит что-то неладное. Не успел закрутить гайку - дерни шнур, заиграет мелодия, конвейер остановится. И никто не будет тебя ругать, как мастер Паркленд разносил Ролли Найта в «Колесах», - наоборот, похвалят.

В основе андона - тот самый станок Тойоды типа G с механизмом останова при обрыве нити. Только там роль автоматического стопора играли сотни надетых на нитки тонких пластинок, а в системе TPS эта роль отведена людям. Недаром основной термин системы TPS - это джидока. Jido, «джи до», означает «автомат» (завод Тойоды 1927 года, основанный для выпуска станков типа G, носил название Toyoda Jido Shokki Seisakusho), окончание «ка» - аналог русского «зация». Получается «автоматизация». Но у японцев все хитрее: в три иероглифа слова «джидока» они встраивают еще один, который означает «человек». И выходит, что джидока по-тойотовски - это «человекоавтоматизация». Каждый на своем месте должен стать пластинкой, готовой в любой момент заклинить предохранительный стопор и не пропустить брак дальше по цепочке!

Выставочный центр Toyota в Тойота-сити всегда полон школьников - им наглядно показывают, что такое Toyota Production System . Например, с помощью «кукольного» участка сборочного конвейера, на котором показаны и джидока, и андон, и система карточек-ярлыков канбан

Это очень важно. Фордовская система Ford Production System, которая легла в основу всего американского и европейского автопрома, подразумевает контроль качества только на конечных этапах. А в TPS контроль встроен в каждое рабочее место.

Но андон работает еще лучше, если вместе с ним применять хансей и кайзен.

Хансей - это постоянный анализ. Рабочий дернул за шнур андона: не успел закрутить гайку. Почему он ее не закрутил? Может, ему неудобно и он устает? Сигнал андона должен стать началом анализа, который поможет докопаться до истины - и исключить причину появления брака.

А кайзен - это постоянное совершенствование, рационализация. Пусть сам рабочий предложит, как облегчить его труд. Может, он придумает табуретку на длинной шарнирной «руке», на которой он будет восседать во время работы внутри салона?

К середине 60-х годов новая производственная система TPS была внедрена на всех заводах и отделениях Toyota, а к середине 70-х - еще и у поставщиков комплектующих. Это - еще один из принципов TPS: уважать партнеров и помогать им развиваться. Еще Сакичи Тойода в самом начале века за свой счет посылал нанятого им за бешеные деньги американского инженера Чарльза Франсиса учить литейщиков сторонних фирм, которые никак не могли сделать для станков Тойоды нормальные приводные шестерни.

Турецкий завод TMMT (Toyota Motor Manufacturing Turkey) в местечке Адапазари под Стамбулом работает с 1994 года. Сейчас на производстве полного цикла (со штамповкой, сваркой и окраской) занято 3600 человек, на обучение которых Toyota потратила рекордные для Турции $10 млн. Система TPS работает тут по полной программе: например, в Адапазари придуманы дисплеи системы андон для сварочного комплекса

Эта девушка складывает на тележки трубки и крепеж - и отправляет их рабочим на сборочной линии.

Работает безостановочно, словно робот…

…а система индикации помогает ей не совершать ошибок: на дисплее и напротив нужного ящика загорается порядковый номер машины, а забирая деталь из ящика, работница нажимает на кнопку и гасит лампочку. Такие встроенные системы, предотвращающие ошибки человека, в TPS носят название пока-йоке

В 1965 году Toyota получила за свою систему TPS приз Эдварда Деминга - американца, который профессионально занимался контролем качества и особо отметил успехи японцев. Ведь Toyota развивалась гораздо быстрее американских компаний. Конечно, делу способствовали и нефтяные кризисы 70-х, и падение курса йены… Но разница в эффективности производственных культур была налицо. В 1989 году концерн General Motors выпускал 5,5 млн автомобилей силами 775 тысяч работников, а Toyota - 3,3 млн машин силами чуть более 90 тысяч человек. Сравните соотношение объема выпуска и численности персонала: Toyota - 36,3 автомобиля на одного работника, Honda - 22,5, Nissan - 19,5, PSA Peugeot Citroen - 14,6, Ford - 11,1… А GM - всего 7,1. Разброс по эффективности - более чем пятикратный!

Мир начал осознавать, что Toyota владеет совершенным оружием - идеальной методикой организации рабочего процесса. Что сделаете вы, завладев таким оружием? Правильно - будете хранить его в строжайшей тайне от конкурентов! Но Toyota поступила наоборот - японцы начали пропагандировать TPS, оказывая консалтинговые услуги всем желающим. А в 1984 году случилось и вовсе невероятное: в Америке открылся совместный завод NUMMI, New United Motor Manufacturing Inc, который на паях создали Toyota и General Motors. Причем инициатива принадлежала японцам - Toyota по собственной воле открывала для GM этакий технологический полигон для отработки всех секретов TPS «изнутри»!

Тележка-робот автоматически подвозит подсобранную заднюю подвеску к конвейеру - это тоже джидока. Тележки придумали и построили работники турецкого завода - это уже кайзен

Делиться самым сокровенным с самым опасным конкурентом? Для чего?

Это - самое интересное, потому что в игру вступает… мораль.

Toyota обязана Америке многим. Принцип конвейера Тойоды позаимствовали у Генри Форда, идею карточек канбан - в американских супермаркетах, технологии - у консультантов вроде Чарльза Франсиса. Что уж говорить про автомобильные технологии и «творчески переработанные» двигатель Chevrolet и кузов De Soto Airflow?

Кстати, в 60-е годы Эйджи Тойода неоднократно предлагал Эдселу Форду создать в Японии совместное производство - они даже ездили в СССР на ГАЗ. Тогда Форд отказался. А в 80-е ситуация была уже другой. Любой топ-менеджер Тойоты вам подтвердит - создавая NUMMI, японцы отдавали Америке долг. Вопреки законам бизнеса и конкуренции. И что - проиграли? Ничего подобного. Да, уроки NUMMI чему-то научили GM и весь остальной мир. Да, о принципах TPS написаны сотни книг и тысячи монографий. Но Toyota по-прежнему впереди всей планеты - просто потому, что начала практиковать TPS полвека назад.

Для обучения основам TPS тойотовцы широко используют ролевые игры. Слева - пример нерационального производства, где игрокам предлагается собирать специально сделанные модельки внедорожников Toyota Land Cruiser Prado в цехах (столах), расположенных далеко друг от друга. А справа - пример компактного производства с оптимизированными функциями персонала: все умещается на одном столе

Toyota - воистине градообразующая компания. Бывший поселок Коромо в префектуре Аичи, где в 1938 году Ризабуро и Киичиро Тойода построили автозавод, в 1951 году благодаря Тойоте разросся в настоящий город, а в 1959 году сменил название на Тойота-сити и тут же объявил городом-побратимом… Детройт. Тогда это казалось американцам смешным, теперь - нет. Сейчас в Тойота-сити с 400-тысячным населением расположены головной офис, технический центр и семь заводов Toyota, на которых работают около 20 тысяч человек

Слово «практиковать» - очень верное. Так говорят о людях, занимающихся восточными гимнастиками тайдзи-цюань или цигун, которые представляют собой больше философию, нежели набор упражнений. Так и Toyota Production System - это не просто 14 принципов. Это философия. Это мировоззрение. Не зря книга американца Джеффри Лайкера, посвященная анализу TPS, в русском переводе носит название «Дао Toyota». Дао (или, по-японски, до) - это больше, чем просто «дорога». Это понятие духовное: путь всей жизни. Мудрость. Судьба. В Америке уже родился термин «тойодаизм»…

Если Генри Форд создал конвейер, то Toyota довела его до совершенства. Еще полвека назад Эйджи Тойода говорил, что для Тойоты гораздо важнее то, как сделан автомобиль, нежели как он сконструирован. И жизнь подтвердила эти слова - достаточно посмотреть, сколько Тойот на дорогах мира…

А главное, что Toyota распространила конвейерные законы на всю жизнь огромной корпорации - тойодаизм стал корпоративной производственной религией. И людям это нравится: верующим всегда живется легче, чем атеистам. Когда ты чувствуешь себя не просто работником, а членом одной огромной семьи (или, если хотите, прихожанином всемирной церкви), когда ты знаешь, что в конце концов все будет хорошо - просто потому, что иначе быть не может… Потому что правильный процесс рано или поздно автоматически приведет к правильному результату.

Надо только верить.

На этих графиках хорошо прослеживается вся история Тойоты. До 60-х годов это маленькая фирма по выпуску легких грузовиков, но уже в 1965 году начинает работать TPS, и объем производства легковушек достигает полумиллиона, а спустя пять лет превышает полтора миллиона машин. С начала 80-х рост обеспечивает постоянно растущий экспорт (прежде всего в США), а с 90-х - и зарубежное производство.

14 принципов TPS

1.Философия долгосрочной перспективы: можно пойти на убытки для достижения отдаленной цели.
2. Производственный поток должен быть непрерывным.
3. Канбан: производство по системе «точно вовремя» без промежуточных запасов.
4. Хейдзунка: равномерное распределение нагрузки на всех этапах технологического процесса.
5. Андон и джидока: автоматическая остановка производства с целью решения проблем.
6. Формализация накопленных знаний: достигнутое нужно делать новым стандартом.
7. Визуальный контроль: иногда простая лампочка эффективнее компьютерного монитора.
8. Внедрять только проверенные технологии.
9. Воспитывать собственных лидеров, искренне исповедующих философию компании.
10. Формировать и воспитывать рабочие команды, в которых каждый искренне исповедует философию компании.
11. Уважать и развивать партнеров-поставщиков.
12. Генти генбуцу: перед тем как начать разбираться в ситуации, увидеть все своими глазами.
13. Немаваси: принимать коллективные решения только после согласия большинства, но внедрять - немедленно.
14. Хансей и кайзен: любой процесс можно постоянно анализировать и совершенствовать.

Оглавление

Введение 3

1. Управление менеджментом 5

2. Методологические подходы к менеджменту 11

3. Анализ внутренней и внешней среды организации 13

4. Стратегия компании Тойота 17

5. Миссия и механизм управления 20

6. Обоснование эффективности деятельности наших менеджеров 22

Заключение 31

Литература 32

Введение

Успех фирмы Toyota уже многие десятилетия вызывает неизменный интерес у менеджеров и бизнесменов по всему миру. Надежность автомобилей Toyota стала эталоном для мировой автопромышленности, поэтому каждый, кто заинтересован в повышении качества товаров и услуг, так или иначе знакомится с опытом этой корпорации.
С 2000 года объем производства мировой автомобильной промышленности вырос до 60 млн. машин в год, причем более половины прироста приходится на долю японской компании Тойота. Пока мировая общественность следила за событиями в компании Nissan, Toyota осуществила глобальную программу увеличения производства; скоро этот лидер всей японской промышленности будет производить больше автомобилей за границей, чем в Японии. Тойота уже опередила по объему производства Ford и теперь намерена обойти по объему продаж Chrysler, чтобы войти в состав американской "Большой тройки". В отличие от всех других автомобильных компаний, которые почти не получают прибыли с вложенного капитала, компании Toyota удается получать стабильно высокую отдачу.

Руководство японского автогиганта поставило перед собой амбициозную цель - установить контроль над 15% мирового автомобильного рынка, вытеснив с первого места корпорацию General Motors. Рубеж в 10% уже взят. Топ-менеджмет компании признает, что такие цели ставятся в том числе для мотивации сотрудников.

Прежде всего, Тойота показала всему миру, как следует изготавливать автомобили: мало кто слышал о технологической системе Toyota Production System (TPS) до того, как она, и в частности, ее важнейший элемент - система "точно вовремя" - были описаны в изданной в 1991 году книге "Машина, изменившая мир".

Ключевой принцип TPS - это устранение неэффективной траты ресурсов и поддержание постоянного высокого качества при помощи непрерывного улучшения. Система "точно вовремя" является лишь элементом всеохватной программы устранения ненужной работы и бесполезной траты ресурсов. Система TPS была затем воплощена во многих других отраслях мировой промышленности.

За последние 30 лет качество американских и европейских автомобилей также непрерывно улучшалось, однако цены реально снизились лишь немного, это снижение нельзя даже сравнивать с падением цен на электронные товары. Пока американские и европейские автокомпании совершенствовали свои модели, покупатели быстро поняли преимущество надежных японских автомобилей и отдали предпочтение им. Когда в ответ на распространение японской автотехники Америка и Европа ввели торговые барьеры, японские компании начали строить заводы на европейской и американской территории. Хотя Тойота расширялась на мировом рынке медленней, чем Nissan или Honda, наличие совершенного метода управления производством дало ей значительное преимущество в момент выхода на глобальный рынок.

Таким образом, основа успеха компании Toyota - в совершенном управлении производством и качественной работе по созданию новых моделей, позволяющей предлагать потребителям новые модельные ряды каждые два года. Компания выпускает 60 базовых моделей для Японии и множество вариантов для зарубежных рынков, при этом степень унификации очень высока - Toyota очень успешно использует в новых моделях узлы и агрегаты от старых.

1. Управление менеджментом

Экономическое чудо – так называли Японию свидетели ее стремительного роста после двух мировых войн. Разогнав машину своей цивилизации в гонке за мировое первенство, сегодня эта страна, по данным Посольства Японии в России, стала крупнейшим в мире экспортером капитала, второй промышленной державой и третьим экспортером продукции в мире. Из 500 крупнейших транснациональных компаний 141 – японская. Япония также – вторая страна в мире по сумме инвестиций в научные исследования. Затраты на исследовательскую деятельность составляют 3% валового национального продукта – это самый высокий показатель среди развитых стран. При этом доля государственных расходов на науку составляет всего 20%, что ниже, чем в западных странах (30% в США, 40% во Франции).

Отсутствие серьезного запаса природных ресурсов, фактически, вынудило Японию стать частью экономики знаний. Японские высокотехнологичные компании создали многие форматы и технологии, впоследствии ставшие мировыми стандартами.

Однако именно Toyota знаменита за пределами Японии своими принципами организации бизнеса – Toyota Production System . Первооткрывателями этой системы для американцев стали Джеймс Уомек (James P. Womack) и Дэниел Джонс (Daniel T. Jones), авторы книги «Машина, изменившая мир» (The Machine That Changed the World). Тщательно изучив основы менеджмента Toyota, они смогли формализовать основные положения Toyota Production System. До этого компания сама пыталась воспроизвести собственную систему менеджмента на вновь открытом заводе в США – но безуспешно. Руководство Toyota было в полной уверенности, что научиться мыслить и действовать в рамках Toyota Production System может только японец, причем воспитание специалиста может занять до 20 лет. Формализация тойотовской идеологии помогла сделать из этой системы общедоступную модель управления.

Toyota Production System построена по принципу «экономичного производства», или «производства с нулевым запасом» (lean production). В ее основе лежат концепции «джидока» («человечной автоматизации») и «точно вовремя». Первую разработал учредитель Toyota Group Сакичи Тойода, вторую – основатель Toyota Motor Corporation Киичиро Тойода. «Джидока» означает немедленную реакцию на проблемы: если на каком-то этапе производство отклоняется от нормы, весь процесс тут же останавливается, чтобы предотвратить выпуск дефектных деталей. Это позволяет соблюдать заранее определенные стандарты качества для каждой запчасти. Оборудование настроено на автоматическую остановку как в случае обнаружения проблем, так и по завершении заданных операций. Если машина остановилась, оператор может, не уделяя ей больше внимания, либо заняться выяснением причин и ликвидацией возникшей проблемы, либо перейти к управлению другим оборудованием. Благодаря этому один оператор может обслуживать несколько различных аппаратов – а это повышает производительность. «Точно вовремя» означает, что каждая деталь должна быть произведена только тогда, когда она нужна, и только в нужном количестве – все по четкому плану, никаких запасов и производства «на всякий случай». Таким образом устраняется «муда» – все лишнее и ненужное, от складских запасов до излишних производственных процессов и функций. Соблюдение концепции «точно вовремя» позволяет сократить сроки производства благодаря четкой реакции на поступивший заказ и оперативности действий 1 .

Большую роль в Toyota Production System играет метод контроля производства «канбан», идея которого была позаимствована в супермаркетах. На каждую деталь Toyota заводится карточка с указанием всей информации о ней, подобно магазинной карточке с наименованием продукта, его штрих-кодом и местом на складе и полках. Когда-то бумажные, эти карточки теперь ведутся на компьютере.

Философия, известная как «путь Toyota» (Toyota Way), предполагает «улучшения каждый день» за счет исправления обнаруживаемых ошибок и учета предыдущего опыта. Если какой-либо механизм сигнализирует об обнаружении проблемы, отклонение от нормального рабочего процесса фиксируется, производственная линия останавливается, супервайзер выявляет и устраняет причины, и сделанные улучшения становятся частью нормального рабочего процесса.

Еще одна важная составляющая «пути Toyota» – «правильное мышление – правильный продукт». Как уже упоминалось, компания много времени и сил тратит на обучение и развитие персонала. Но концепция занятости в Toyota не совсем японская: еще в 1946 году компания заключила соглашение с работниками, по которому принцип пожизненной занятости людей с «правильным мышлением» дополнялся принципом ротации: сотрудник может в любое время сменить подразделение или переквалифицироваться.

Остановимся на такой стратегии менеджмента, как Кайдзен. В японском языке слово "кайдзен" означает "непрерывное совершенствование". Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все - от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение. Эта мысль настолько естественна и очевидна для многих японцев, что они следуют ей, совершенно не задумываясь! По моему мнению, она в большой степени обусловливает конкурентный успех Японии. Хотя усовершенствования в кайдзен невелики и постепенны, через некоторое время их внедрение дает поразительные результаты. Кайдзен объясняет, почему японские компании не останавливаются в своем развитии.

Кайдзен - это еще и подход, характеризующийся малым риском. Менеджеры, не испытывая больших потерь, всегда могут вернуться к прежним способам работы. Большинство "подлинно японских" методов менеджмента, например "всеобщий контроль качества" или "контроль качества в масштабе всей компании", "кружки качества" и сам стиль трудовых отношений, можно описать одним словом - кайдзен.

Менеджмент должен использовать следующие основные элементы концепции, чтобы реализовать стратегию Кайдзен:

Кайдзен и менеджмент.

Процесс, а не результат.

Следуй циклам PDCA/SDCA.

Качество - прежде всего.

Говори, используя данные.

Следующий процесс - это потребитель.

Прежде всего, высшему руководству следует довести до общего сведения продуманное и очень ясное заявление о политике. Затем ему надо установить график внедрения стратегии и возглавить процесс, применяя процедуры кайдзен на своем уровне.

В контексте кайдзен у менеджмента есть две главных функции: поддержание и совершенствование (См. рис. 1).

Рис. 1. Японское восприятие должностных функций

Поддержание - это действия, направленные на обеспечение имеющихся технологических, организационных и операционных стандартов, и поддержку таких стандартов за счет обучения и дисциплины. В рамках функции поддержания менеджмент исполняет свои задачи таким образом, чтобы каждый мог следовать требованиям стандартных рабочих процедур (standard operating procedure, SOP). Совершенствование же - это все, что направлено на улучшение существующих стандартов. Японское представление о менеджменте, таким образом, сводится к одному предписанию: поддерживайте и улучшайте стандарты.

Как показано на рис. 2, совершенствование может классифицироваться как кайдзен или как "инновация".

Рис. 2. Место инновации и кайдзен в процессе совершенствования

Кайдзен - это небольшие усовершенствования в результате постоянных усилий. Инновация предполагает резкое улучшение в результате значительных вложений средств в новые технологии или оборудование. (Если для вас деньги - ключевой фактор, учтите: инновации обходятся дороже.) В силу своего пристрастия к инновациям западные менеджеры упускают долгосрочные выгоды кайдзен. Эта стратегия делает упор на человеческие усилия, мораль, коммуникацию, обучение, командную работу, вовлечение и самодисциплину - здравый и недорогой подход к совершенствованию 2 .

Ориентированный на процесс подход следует также использовать при внедрении различных инструментов кайдзен: цикла "планируй-делай-проверяй-воздействуй" (PDCA); цикла "стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй", "всеобщий менеджмент на основе качества" (TQM); "точно вовремя", "всеобщий уход за оборудованием" (TPM). Инструменты кайдзен не дали результата во многих компаниях просто потому, что те игнорировали процесс. Самый критичный элемент в процессе кайдзен - приверженность и вовлеченность высшего руководства. Чтобы обеспечить успех, это отношение надо продемонстрировать сразу и последовательно выполнять.

Основные системы Кайдзен.

Ниже следует описание основных систем, которые нужны для достижения целей кайдзен.

Созданная в Toyota Motor Company под руководством Тайчи Оно система производства "точно вовремя" предполагает устранение тех видов деятельности, которые не приносят дохода, и переход к "бережливому производству", достаточно гибкому, чтобы приспособиться к разнообразным требованиям потребителей.

Эта система производства опирается на такие концепции, как время такта (время производства одной единицы продукции, а не время цикла), "поток единичных изделий", "вытягивающее производство", дзидока (автономизация), U-образные ячейки (U-shaped cells) и снижение времени переналадки (setup reduction).

Чтобы внедрить идеальную систему производства "точно вовремя", ряд действий кайдзен надо совершать постоянно, дабы устранить виды деятельности, не добавляющие ценность в гемба. Система производства "точно вовремя" значительно сокращает затраты, позволяет своевременно поставить продукцию и существенно увеличивает прибыль компании.
Менеджмент должен установить четкие цели для каждого и встать во главе всех действий по совершенствованию, направленных на их достижение. Стратегия кайдзен в действии требует тщательного контроля процесса внедрения.

Центральная идея кайдзен заключается в том, что без совершенствования в компании не должно проходить ни дня.

2. Методологические подходы к менеджменту

Начиная со дня основания в 1937 году, мы, «ТОЙОТА МОТОР КОРПОРЭЙШН», и все дочерние предприятия компании, постоянно стремились вносить свой вклад в устойчивое развитие общества, производя и предлагая инновационные товары и услуги высочайшего качества. Благодаря этому стремлению, мы смогли разработать собственную философию, ценности и методы управления, которые передаются в компании от поколения к поколению.

Мы обобщили эту философию управления в «Руководящих принципах «Тойота» (в 1992 году появилась первая версия, а в 1997 году – переработанная), где отражено наше представление о том, какой компанией мы хотим быть. «Мы искренне верим, что наша деятельность и наш вклад в развитие общества соответствуют этим принципам. Наши ценности и наши методы были изложены в книге «The Toyota Way» («Философия Тойота») (издана в 2001 году), поскольку для реализации на практике «Руководящих принципов «Тойота» необходимо, чтобы наши ценности и методы разделяли сотрудники наших предприятий во всем мире. Мы уверены, что новые поколения будут следовать «Философии Тойота».

В последние десятилетия наша компания распространила свою деятельность по всему миру, и в то же время возросли ожидания общества относительно роли корпораций в устойчивом развитии. Принимая это во внимание, мы постарались интерпретировать «Руководящие принципы «Тойота» с точки зрения того, как мы можем способствовать устойчивому развитию, взаимодействуя со всеми заинтересованными сторонами.

Все сотрудники нашей компании знают и разделяют эти принципы, и мы будем продолжать наши усилия, направленные на устойчивое развитие. Мы также надеемся, что наши партнеры поддержат эту инициативу и будут действовать в соответствии с ней.

Руководящие принципы компании «Тойота»

Чтить букву и дух закона каждой страны, вести дела открыто и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира.
Уважать культуру и традиции всех наций и способствовать своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества.
Направлять усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всём мире.
Разрабатывать и развивать передовые технологии и предлагать товары и услуги высочайшего качества.
Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством.
Стремиться к росту в гармонии с мировым сообществом при помощи новаторских методов управления.
Сотрудничать с деловыми партнерами в области исследований и разработок с целью стабильного долгосрочного роста и взаимной выгоды, оставаясь в то же время открытыми для новых контактов.

14 принципов менеджмента в компании Toyota Production System 3

Принимай управленческие решения с учётом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.
Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.
Используй "вытягивающую" схему, чтобы избежать перепроизводства. Организация работы производства требует, чтобы потребитель получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве.
Выравнивай объёмы работ. Для того, чтобы создать правильное бережливое производство и добиться улучшение качества обслуживания, нужно выровнять график производства, не всегда строго следуя порядку поступления заказов.
Останавливай производство, если того требует качество.
Стандартные задачи и делегирование полномочий сотрудникам - основа непрерывного совершенствования.
Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.
Используй только надёжную, испытанную технологию.
Воспитывай лидеров, которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.
Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие корпоративную философию.
Уважай своих партнёров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай совершенствоваться.
Хочешь разобраться в ситуации - посмотри на всё своими глазами.
Принимай решение не торопясь, взвесив все возможные варианты.
Сделай свою компанию обучающейся организацией за счёт неустанного анализа и непрерывного совершенствования.

3. Анализ внутренней и внешней среды организации

Автор курсовой работы поставил перед собой и успешно решил задачу описания взаимодействия основных функциональных областей деятельности компании. И выяснилось, что этот автомобильный гигант действует так, что одновременно с собственно производством он стремительно накапливает денежные средства в невообразимых для промышленного предприятия количествах. Раньше мы слышали об этих богатствах и удивлялись их появлению. Теперь мы знаем, как конкретно, за счет каких механизмов и во имя чего происходит такое накопление. Каждые четыре года Toyota производит новую модель автомобиля, что требует от нее не менее 365 млн. долл. США. Это крупные инвестиционные проекты, обеспечиваемые за счет оптимальных сочетаний собственных и заемных средств. Огромные денежные резервы гарантировали компании относительно спокойную жизнь в периоды различных катаклизмов, таких, например, как первый и второй нефтяные кризисы.

Кроме того, Toyota активно строит новые предприятия в различных частях мира, а с недавних пор и в нашей стране, что тоже требует немалых денежных средств. А еще есть акционеры и другие заинтересованные стороны. Для обеспечения их интересов компания каждый год формирует целевые затраты (target costing) на этапе разработки новой продукции, которые затем трансформируются в кайдзен-затраты (kaizen costing) в процессе производства. Таким образом обеспечивается механизм непрерывного совершенствования, сопровождаемого непрерывным снижением затрат как в процессе проектирования новой продукции, так и в ходе производства 4 .

В такой централизованной компании, как Toyota, неизбежно возникают проблемы, связанные с координацией действий функциональных подразделений. Для преодоления подобных трудностей компания выработала оригинальный механизм - функциональное собрание. Это орган, который, вроде бы не имея административной власти, тем не менее играет решающую роль в координации всех действий в рамках какого-либо проекта. Прежде всего это касается контроля качества и управления затратами. Именно здесь вырабатываются решения высшего руководства и составляются скоординированные планы действий для каждого подразделения.

Каким-то удивительным образом компания умудряется сочетать централизацию с плоской структурой. В этой структуре подход «точно вовремя» применяется отнюдь не только в производственном процессе, но и при принятии решений на всех уровнях управления, что существенно влияет на сокращение времени цикла, то есть времени между поступлением заказа и получением заказчиком ожидаемой продукции и/или услуги. А в рамках принятого в компании подхода сокращение времени цикла - абсолютное благо.

Особо отметим, что компания затрачивает огромные усилия на сокращение числа уровней управления, уменьшение дистанции между людьми, внедрение обращения к вышестоящим сотрудникам по имени, а не по фамилии и должности, что традиционно для японских компаний. Такие, на первый взгляд, пустяки, оказывается, играют огромную роль в укреплении командного духа.

Для гармоничного производственного процесса важно, чтобы продажи балансировались с производством и с новыми разработками. Для этого следует прежде всего связать производство с продажами. При этом, однако, важно еще выровнять объемы ежедневного производства. А это, в свою очередь, возможно только в том случае, если каждый день будет выпускаться вся или почти вся гамма производимой продукции. Компании удалось найти подход, сделавший производство чувствительным к колебаниям рыночного спроса (давлению рынка) и одновременно загруженным равномерно, насколько это возможно. Для этого люди, занимающиеся продажами, должны работать в тесном контакте с производственниками.

С другой стороны, важно наладить процесс разработки новых автомобилей. Здесь Toyota нашла интересное организационное решение - систему главных инженеров. Это лидеры, сочетающие глубокие инженерные знания с талантом менеджеров-координаторов. Их не находят спонтанно, когда понадобится, а тщательно готовят на будущее. Интересно, что их административная власть совсем не велика - все держится на лидерском авторитете.

Процесс разработки нового автомобиля, естественно, начинается с анализа рынка. Понятно, что связь производства с рынком организуется на двух уровнях: через дилеров и через поставщиков. Эти сложнейшие взаимодействия осуществляются с помощью информационных систем, специально разработанных для условий конкретной компании. Уже довольно давно замечено, что типовые решения, которые предлагает рынок в области информационных технологий, не обеспечивают потребности организаций и не дают ожидаемого финансового результата. Это стало особенно ясно после того, как компания стала руководствоваться принципами непрерывного совершенствования, требующими систематического пересмотра бизнес-процессов.

Опыт Toyota в этой области весьма поучителен. Свои информационные системы она разрабатывает сама. И на момент, описываемый в книге, в компании действуют три взаимосвязанные информационные системы: стратегическая информационная система (SIS), интегрированная система управления производством (CIM) и система «точно вовремя» (JIT), реализованная в виде знаменитой вытягивающей системы канбан. Благодаря взаимосвязи этих систем достигается оперативное поступление информации от дилеров, своевременное информирование поставщиков и гибкое управление производством. При этом именно система канбан обеспечивает конкретную привязку процессов к месту и времени и делает ненужным использование ERP-систем в оперативном управлении.

С этих позиций производственная система Тойоты видится гораздо более рельефно. Становится понятно, как достигается отсутствие брака, как ведется вечная война с потерями, как обеспечивается дисциплина поставки. Наконец, как формируются и работают команды проектов. Всего этого нам не хватало в книгах о компании Toyota, которые мы читали раньше на русском языке.

Мир стремительно меняется. Теперь анализ любой крупной компании не может быть полным без рассмотрения ее международной глобальной стратегии. На примере компании Toyota это хорошо видно. Поэтому автор завершает книгу подробным рассмотрением стратегии глобализации, причем рассказывает не только о Toyota, но и о других японских автокомпаниях. Благодаря этому мы получаем развернутую картину международной деятельности автопроизводителей. Одна из центральных идей книги - социальная роль Toyota как мирового производителя автомобилей и ее неизменное стремление к эффективности за счет гибкости, оперативности, высокой производительности труда и рентабельности всех действий.

4. Стратегия компании Тойота

Цель генерального директора Toyota Кацуаки Ватанабе - сократить число автокомпонентов, которые Toyota использует для создания автомобилей, вполовину - радикальная идея, воплощение которой позволит ему открыть новую страницу в истории автомобильной промышленности. Он также хочет строить автозаводы нового типа, более быстрые и легче адаптируемые к внедрению новых моделей, которые могли бы собирать упрощенные автомобили.

Его финальная цель - сократить затраты на производство автомобилей в течение ближайших 3-4 лет по крайней мере на 1 трлн иен (около $8,7 млрд), что соответствует примерно $1000 на автомобиль, а затем продолжить уменьшение затрат такими же темпами. Эта цель кажется вполне достижимой - с 2000 по 2004 г. Toyota удалось уменьшить расходы на закупку автодеталей как раз на 1 трлн иен, и руководил этим проектом именно Ватанабе, возглавлявший тогда отдел закупок в компании. General Motors недавно сообщила о схожем по масштабам сокращении расходов, но в основном этот результат был достигнут благодаря увольнениям персонала.

Toyota увеличивает свою рыночную долю и наращивает прибыли, в то время как ее американские конкуренты переживают невиданный до сих пор спад. У Toyota сейчас около 12% мирового рынка автомобилей, учитывая продажи двух аффилированных с ней компаний, что позволяет ей занимать 2-е место в мире, уступая лишь General Motors. Обойти эту испытывающую серьезные трудности компанию из Детройта - заветная мечта японского производителя. Одной из главных причин, позволяющей объяснить, почему Toyota процветает, в то время как американские гиганты индустрии чахнут, является целая серия затеянных Ватанабе программ улучшения производства, получивших довольно длинные и претенциозные названия 5 .

Также стратегической целью является создание совершенно нового типа дешевых заводов. На таком заводе, по их словам, рабочие смогут собирать более 10 разных моделей автомобилей, а со сборочной линии новая машина будет сходить каждые 50 секунд или даже быстрее. Сейчас самый быстрый завод компании выпускает новый автомобиль каждые 56 секунд. По масштабам автопромышленности задуманное ускорение выпуска выглядит значительным и позволит увеличить производительность без найма дополнительных сотрудников.

Но главной задачей остается сокращение числа автокомпонентов. «Мы стали спрашивать себя: почему мы устанавливаем в одной машине 60 разных микрокомпьютеров? - говорит Хироси Охаси, старший инженер компании, который с 2005 г. отвечает за программу инноваций, позволяющих снизить себестоимость. - Почему бы нам не уменьшить число одинаковых компонентов и не увеличить при этом число выполняемых ими функций?"

Одна из целей на ближайшее десятилетие - сделать машину с одной антенной и одним приемником, которые бы осуществляли все беспроводные коммуникации в автомобиле, в том числе блокировку дверей. Сейчас таких устройств в машинах Toyota больше 10.

Непростые времена для компании Тойота наступили в начале 90-х годов, когда произошел резкий подъем курса иены - компании пришлось реагировать на это повышением ценовой конкурентоспособности. В середине 90-х была реализована программа снижения расходов, которая позволила добиться конкурентоспособности продукции при курсе 95 иен за доллар. Когда впоследствии произошло снижение курса иены, Toyota получила двойную выгоду. Однако объем внутреннего рынка сократился с 6 миллионов автомобилей в год до 4 млн., и Toyota столкнулась с усилившейся конкуренцией со стороны Honda и Nissan. Благодаря очередной программе сокращения расходов, компании удалось увеличить свою долю на внутреннем японском рынке с 38% в середине 90-х до 44,6% в 2004 году. Поскольку импорт европейских марок Volkswagen, BMW, Mercedes увеличился и они заняли 7% японского рынка (прежде всего, это дорогие модели), компании Toyota пришлось начать продажи на внутреннем рынке автомобилей марки Lexus.

Но завоевание внутреннего рынка было простой задачей в сравнении с завоеванием глобального. Тойота поставила перед собой задачу производить больше автомобилей за рубежом. Для выполнения задачи вне Японии было построено 5 новых заводов: три в Северной Америке и два в Европе. С 1993 по 2003 год производство автомобилей за границей выросло более чем в два раза до 2 млн., а в Японии - сократилось с 3,5 до 3 млн. (затем объем восстановился благодаря экспортному спросу - 50% внутреннего производства экспортируется).

Процесс глобализации в значительной мере изменил облик компании Тойота. В 1980 году она имела 11 заводов в 9 странах, в 1990 году - 20 заводов в 14 странах, а сейчас - 46 заводов в 26 странах, а также дизайн-центры в Калифорнии и Франции, проектировочные центры в Детройте, Бельгии и Таиланде. Продажи на североамериканском рынке впервые превысили 2 млн. автомобилей, а на европейском рынке - 1 млн. (5%). На успех Тойота в Европе сильно повлияло открытие заводов в Турции и Франции, а также выпуск разработанной в Европе модели Yaris. А на американском рынке росту продаж помогла презентация моделей пикапов и SUV.

При таких темпах расширения компании очень важно сохранить высокий стандарт качества, а также организационно стать действительно транснациональной корпорацией. Пока Toyota - это крупная национальная компания-экспортер с развитой сетью зарубежных производств. Вся империя Тойота постепенно становится менее централизованной: управляющие зарубежных подразделений могут управлять повседневной деятельностью своих структур независимо, не запрашивая одобрения из центра. Заложен фундамент системы подготовки и переподготовки собственных управляющих кадров - Институт Toyota. Кроме того, Тойота имеет специальное мобильное подразделение, которое занимается обучением рядовых работников на местах - на новых заводах, а также на тех заводах, где начинается выпуск новых моделей.

Toyota учредила совместные предприятия с General Motors в Калифорнии, PSA Peugeot Citroen в Чехии и Китае. Toyota считает, что сотрудничество с французским партнером позволит ей узнать больше о наиболее продуктивных методах работы с поставщиками на европейском рынке.

Один из сотрудников General Motors, говоря о будущем корпорации в свете быстрого роста компании Toyota (главного конкурента на глобальном рынке), заметил, что будущее японского автогиганта безоблачно и он не остановится ни перед каким затруднением, если сумеет сохранить не имеющую аналогов корпоративную культуру.

5. Миссия и механизм управления

В январе прошлого года «Тойота Мотор Корпорэйшн» выпустила документ под названием «Вклад в устойчивое развитие», где изложены основы политики компании в отношении корпоративной социальной ответственности (CSR). Этот документ был подготовлен в расчёте на то, что наши акционеры, сотрудники и деловые партнеры смогут лучше понять позицию компании Тойота в отношении корпоративной социальной ответственности.

Мы убеждены, что рост бизнеса Тойота в России напрямую связан с нашей способностью соответствовать ожиданиям общества. Несмотря на существенные различия между автомобильными рынками в России и других странах, потребность в участии крупных корпораций в общественной жизни здесь может быть даже больше, чем где-либо еще. Следовательно, мы должны приложить все усилия для того, чтобы обеспечить эффективное внедрение политики компании Тойота в отношении вклада в устойчивое развитие 6 .

Мы, «ТОЙОТА МОТОР КОРПОРЭЙШН», и все дочерние предприятия компании, стремимся способствовать гармоничному и устойчивому развитию общества во всем мире, основываясь на наших «Руководящих принципах».

Мы следуем букве и духу местных, национальных и международных законов и нормативных актов и осуществляем свою деятельность честно и добросовестно.

Мы верим, что для устойчивого развития очень важным является взаимодействие руководства со всеми заинтересованными сторонами в соответствии с приведенными ниже принципами, и мы приложим все усилия для укрепления взаимоотношений путем свободного предоставления достоверной информации.

Козырем компании Тойота является сеть независимых автомобильных дилеров, которая до недавнего времени была разделена на пять конкурирующих подсетей, каждая их которых специализировалась на определенных частях модельного ряда компании. В феврале 2003 года вся сеть была реформирована: число подсетей было сокращено до четырех, одна из них была ориентирована на целевую аудиторию - молодых покупателей. Компании пришлось адаптироваться к высокой фрагментации рынка: в наше время невозможно успешно продавать небольшое число моделей, диапазон продукции должен быть максимально разнообразен.

6. Обоснование эффективности деятельности наших менеджеров

Японский автомобилестроительный концерн Toyota принял решение ускорить обучение менеджмента отделений концерна. Связано это с тем, что глобальное производство Toyota постоянно расширяется и концерн хочет избежать убытков в результате неопытности или неправильных действий менеджмента. Теперь менеджмент будет учиться в Токио в новом Global Production Center компании. Связано это с тем, что привычный метод – отправлять японских специалистов на места неэффективен. Об этом заявил вице-президент Toyota Козуке Ширамицу.

Так что теперь руководители отделений и представительств Toyota будут проходить обучение в Японии, а затем вооружившись учебными материалами учить персонал на местах. Позднее Toyota планирует открыть подобные учебные центры в Европе и Северной Америке.

Toyota в полной мере осознает свою ответственность перед обществом. При определении стратегии развития и в текущей деятельности, компания исходит из того, что обязательным условием устойчивого развития бизнеса является неуклонное следование принципам социальной ответственности. В соответствии с этими принципами компания видит свои задачи не только в производстве необходимой для общества продукции, но и содействии социальному прогрессу, росту благосостояния общества в целом и повышении уровня жизни своих сотрудников, в частности.

Компания стремится осуществлять свою производственную деятельность в строгом соответствии с требованиями не только законодательства РФ в сфере экологии и природопользования, но и собственной экологической политикой, а также в соответствии с экологической хартией Тойота (подробнее см. раздел «Экологическая политика»).

На практике это означает, что каждый сотрудник в офисе или на производстве стремиться бережно относиться к природным ресурсам, а именно экономить электроэнергию и воду, рационально расходовать бумагу, стараясь преимущественно использовать электронные многоразовые носители.

Взаимоотношения менеджмента и сотрудников строятся на принципах социального партнерства. Компания обеспечивает сотрудникам конкурентоспособный уровень вознаграждения.

Особое внимание Toyota уделяет профессиональному развитию сотрудников. На постоянной основе действуют программы обучения и повышения квалификации, различные тренинги.

Toyota ведет активную благотворительную и спонсорскую деятельность как самостоятельно, так и в партнерстве с общественными и государственными организациями, привлекая своих сотрудников к участию в общественно-эффективных проектах в социальной и природоохранной сферах.

В рамках реализуемой политики социальной ответственности Toyota оказывает содействие развитию культуры, спорта и образования.

Особое внимание компания уделяет программам, связанным с безопасностью на автомобильных дорогах. В частности, Toyota ведет постоянную пропаганду по использованию ремней безопасности. По твердому убеждению экспертов, именно это несложное приспособление спасло жизни миллионам автомобилистов в экстремальной ситуации на дороге.

Над десятилетиями казавшейся незыблемой американской автомобильной "большой тройкой" - General Motors, Ford и DaimlerChrysler - нависла опасность. В августе 2003 г. впервые в истории японская Toyota продала в Америке больше автомобилей, чем американский Chrysler, а в третьем квартале 2003 г. по количеству проданных автомобилей обогнала и Ford. Ей пришлось проделать большой путь, кропотливо наращивая производительность, и сегодня лидерство Toyota более чем устойчиво. Оно основано на уникальной по эффективности производственной системе Toyota, принципы которой оказали огромное влияние на производственную философию и сегодня берутся на вооружение компаниями самых разных стран и отраслей - от металлургии до розничной торговли.

Стройное производство открывает колоссальные возможности для развития бизнеса в сферах, на которые раньше с этой точки зрения никто не обращал внимания. Сегодня считается, что увеличить производительность в самых разных отраслях может в первую очередь именно стройное производство. И хотя известно, как трудно прививаются его принципы, их берут на вооружение не только производственные компании, но и предприятия сферы услуг и благодаря им вырываются на лидерские позиции в отрасли.

Таичи Оно, основатель стройного производства и исполнительный вице-президент Toyota Motor с 1975 г. сформулировал основные принципы производственной системы Toyota, на которых она стоит вплоть до сегодняшнего дня.

Производить только то, что нужно, и только тогда, когда нужно. Правило распространяется на запчасти, на организацию, на характеристики продукции. Все прочее -расточительство.
При появлении ошибки следует сразу же найти ее причину, устранить ее и не допустить ее появления в будущем. Цель: отсутствие ошибок.
Все сотрудники и поставщики должны постоянно повышать качество продукции и совершенствовать производственный процесс.

Начав с производства текстильных станков в конце XIX в., владельцы компании Toyota - семья Тойода - в конце 1930-х годов переключились на выпуск грузовиков для нужд набиравшей обороты военной машины, а после войны решили создать полноценную автомобильную компанию. Казалось, все складывалось так, чтобы этот замысел не осуществился. На слишком маленьком внутреннем рынке и без того хватало производителей автомобилей всех классов, для выхода на внешний компания еще не набрала сил. Найти средства на полноценную модернизацию производства было практически невозможно: японскую экономику совершенно истощила война. Toyota охотно делала бы автомобили по традиционной тейлоровской системе, но дорогостоящая конвейерная сборка была ей не по карману. Главный инженер компании Toyota Таичи Оно понимал: им нужно найти собственный путь. И он стал искать его, изучая самое современное и крупное производство того времени - завод Rouge компании Ford. Адаптируя производственные решения к условиям своей стесненной в средствах компании и стараясь избежать излишнего расточительства, гениальный технолог одно за другим совершал открытия, в буквальном смысле перевернувшие философию производства. Теоретически Toyota могла приобрести один пресс и менять на нем пресс-формы для изготовления деталей, но при существовавшей технологии это было невозможно. Таичи Оно разработал технологию быстрой смены пресс-форм. Купив несколько подержанных американских прессов, он поставил пресс-формы на ролики и придумал простые механизмы фиксации, чтобы менять их не раз в три месяца, а каждые два-три часа. Постоянно совершенствуя технологию, он сумел сократить время смены пресс-форм с одного дня до трех минут! Обходясь всего несколькими прессами, компания вполне справлялась с производством всего необходимого набора комплектующих 7 .

И тут Таичи Оно сделал неожиданное открытие: оказалось, что производить детали мелкими партиями выгоднее, чем крупными. Даже если на каком-либо этапе возникала ошибка или появлялся брак, автомобиль все равно собирали до конца, и только уже сошедший с конвейера продукт проверяли на качество и устраняли дефект, тратя на это много сил, ресурсов и времени. Производство деталей малыми партиями позволяло избежать таких потерь.

Но на практике создать систему, при которой детали производятся маленькими партиями точно в соответствии с производственной необходимостью, с минимальной долей брака во время сборки, оказалось делом нелегким: для этого нужно было, чтобы рабочие сами стремились постоянно повышать качество.

Тейлоровская система исключала возможность такого отношения рабочих к своему труду, и найденное в Toyota решение нанесло еще один удар по идеологии массового производства. Чтобы искоренить порочную практику, при которой брак устраняется не сразу, а проходит одну производственную стадию за другой, усугубляя ошибку, Таичи Оно решился реализовать главный кошмар американского производственника: он приказал каждой команде конвейера Toyota, в случае появления брака, останавливать линию на время, необходимое для его устранения.

Не удивительно, что конвейер стал останавливаться ежеминутно. Но реформатор, несмотря на недовольство рабочих, пошел до конца: если на Западе ошибку исправляли и забывали про нее, надеясь, что она больше не повторится, то Оно заставлял рабочих тщательно анализировать породившие ее причины. Затем весь технологический процесс тщательно стандартизировали и описывали, чтобы предотвратить появление подобной ошибки в будущем.

Уменьшению количества брака способствовало и объединение производства в общий поток. В результате качество готовой продукции на заводе Toyota заметно улучшилось, а заодно практически отпала необходимость исправлять брак. Благодаря этому в плане производительности Toyota заметно оторвалась от автомобилестроителей, работавших по традиционной схеме, на заводах которых "работа над ошибками" занимала почти четверть времени, не говоря уже о том, что для этого требовалось не меньше одной пятой производственных площадей.

Таблица №1

В конце концов, последовательно проводя свою линию, Toyota преодолела представлявшийся неизбежным компромисс между качеством, временем и издержками: оказалось, что качественно - это не обязательно дорого и долго. Доказав на деле, что можно снижать издержки и одновременно повышать качество, Toyota опровергла традиционную производственную философию и стала образцом для всех производственных компаний мира. Решения Toyota были столь эффективны, что другим автомобильным компаниям не оставалось ничего другого, как внедрять ее методы, позволяющие на 10-15% повысить объемы продаж и доходы акционеров, на 30% - производительность труда и в два раза сократить срок выпуска на рынок нового продукта (от концепции - до производства). Именно последний фактор стал очень важным в условиях, вынуждавших компании гибко реагировать на спрос.

Со временем на основе производственной системы Toyota сложились принципы стройного производства.

1. Под потерями подразумевается любая деятельность, которая, не создавая стоимость, увеличивает издержки, застопоривает поток продукции или информации и мешает удовлетворять потребности клиентов. Иными словами, это та деятельность, за которую клиенты не должны платить. Выделяют восемь видов потерь: перепроизводство, ненужные передвижения и перевозки, ремонт любого рода, избыточная обработка, простои, вызванные ожиданием (пока доставят нужные комплектующие или машина завершит цикл обработки), избыток материально-производственных запасов, неполное использование интеллектуальных ресурсов. Максимально исключив потери, компании могут снизить издержки и получить конкурентное преимущество.

2. Отклонение от стандарта в технологических процессах, организации труда, работе оборудования и в комплектующих также приводит к потерям.

3. Наконец, из-за отсутствия гибкости в системе производства компании не всегда могут в полной мере удовлетворить запросы клиентов. Если они, например, устанавливают минимальный размер заказа и сроки исполнения, то автоматически теряют клиентов, которых не устраивают эти условия. Стройное производство позволяет компаниям быстрее реагировать на изменения спроса.

Производственная система Toyota - это особая философия, а не набор приемов. Многим компаниям понравилась идея, они перестроили производство, по-новому организовали работу конвейера, оптимизировали некоторые технологические процессы, в целом добились прироста производительности. И остановились на этом.

В Toyota к делу подходят иначе. Неустанное совершенствование и стремление минимизировать издержки - один из законов ее жизни. Никто и никогда не останавливается на достигнутом - это начальники смены внушали мне с первого же рабочего дня. Если сейчас на операцию уходит 60 секунд, то что нужно сделать, чтобы уложиться в 57? Если станок в прошлом месяце выходил из строя 10 раз и в целом не работал 5 часов, то как сократить это время хотя бы на 10%? Если за месяц произвели 100 бракованных деталей, то как добиться, чтобы их стало не больше 70? Все, что можно измерить в параметрах качества, издержек, сроков поставки, постоянно находится в центре внимания и должно совершенствоваться. Снова и снова задаются вопросы: где мы простаиваем, почему, как избежать повторения ошибки?

Оптимизация в Toyota касается всего и всех - и на уровне цеха, и на уровне завода, и на уровне концерна. Этим и объясняется постоянно крепнущее конкурентное преимущество Toyota. Она ежегодно на 5% снижает цены по всей цепочке поставок. Закупки материалов обходятся ей на 40% дешевле, чем европейским конкурентам. На производство аналогичного объема продукции у нее уходит в два раза меньше рабочего времени. В США у Toyota срок поставки не превышает двух недель, а у других компаний он исчисляется месяцами. И вот вам результат: при крайне неблагоприятной конъюнктуре в 2002 г. Toyota получила операционную прибыль свыше 8 млрд долл. - почти на 40% больше, чем в 2001 г.

Заключение

Любой менеджер, руководит он рабочими или инженерно-техническим персоналом или работает в сфере производства или сфере услуг изучая менеджмент компании Тойота, узнает, каких поразительных перемен можно добиться за счет устранения потерь времени и ресурсов; встраивания качества в систему организации рабочего места; поиска дешевых и надежных альтернатив новым дорогим технологиям; создания культуры, предполагающей обучение и непрерывное совершенствование.

Западных менеджеров и экономистов всегда интересовали секреты эффективности японских производителей. Когда японские компании со своими недорогими и качественными автомобилями впервые заняли существенную долю американского рынка, считалось, что залог их успеха заключается в особенности японских рабочих, способных трудиться без сна и отдыха. Но когда японцы построили свои заводы в Америке и добились тех же потрясающих успехов - в эффективности производства и качестве продукции, - но уже с американскими рабочими, американские конкуренты были совершенно обескуражены. Оказалось, что весь секрет - в уникальной по эффективности организации производства. При ближайшем рассмотрении выяснилось, что японцы очень много внимания уделяют таким, казалось бы, очевидным вещам, как удовлетворение потребностей клиентов, качество продукции, экономия, исключение лишних операций. Но эти гениально простые принципы, позже составившие основу концепции "стройного производства" (lean manufacturing), оказались столь эффективными, что американским компаниям пришлось осваивать их, чтобы не отстать в конкурентной борьбе.

Литература

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. Опыт лучших фирм США, Японии и стран Западной Европы. В 2 т. Т. 1. - М.: МНИИПУ, 1998. - С. 294-296.
Джеффри К. Лайкер. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. – М.: Альпина бизнес букс, 402 с.
Кондо Й. Мотивация персонала - ключевой фактор менеджмента. Пер.с англ. - Н.Новгород: СМЦ "Приоритет", 2002. -206с.
Монден Я. Система менеджмента Тойоты. Пер. с англ. М:ИКСИ, 2007. -216с.
Сигео Синго. Изучение производственной системы Тойоты c точки зрения организации производства Пер.с англ. –М.:ИКСИ, 2006. –295с.
Система менеджмента Тойоты. Монден Я. / Пер. с англ. М:ИКСИ, 2007, 216с.
Тайити Оно. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. Пер.с англ. 2-е изд., перераб. и доп. М.:Издательство «ИКСИ», 2006. -208с.
Финансово-промышленные группы японского типа. Кузнецова Н.В // Менеджмент в России и за рубежом №1 / 2004.
Aoki M. Toward an economic model of the Japanese firm // Journal of Economic Literature, March 1990. - р. 20.
Kienzie R., Shadur M. Developments in business networks in East Asia // Management decision. - 1997. - Vol. 35. - P. 24.
www.cfin.ru
www.hrmanagements.ru
www.toyota.ru
www.toyota-russia.ru

1 Сигео Синго. Изучение производственной системы Тойоты c точки зрения организации производства Пер.с англ. –М.:ИКСИ, 2006. –295с.

2 Финансово-промышленные группы японского типа. Кузнецова Н.В // Менеджмент в России и за рубежом №1 / 2004.

3 Джеффри К. Лайкер. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. – М.: Альпина бизнес букс, 402 с.

4 Тайити Оно. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. Пер.с англ. 2-е изд., перераб. и доп. М.:Издательство «ИКСИ», 2006. -208с.

5 www.toyota.ru

6 www.toyota-russia.ru

7 Тайити Оно. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. Пер.с англ. 2-е изд., перераб. и доп. М.:Издательство «ИКСИ», 2006. -208с.

Выделяю 14 принципов японского менеджмента по книги «ДАО ТОЙОТА». Скажу честно, книга довольно нудноватая, скучноватая и пару раз я всерьез задумывал бросить ее (через всю комнату). Но все-таки, решил досчитать. Принципы интересные, но не всегда применимые к нашим рынкам. Тут все-таки замешана культура, буддизм и японские технологии. Но все-таки, следует знать эти принципы, их систему «On-time» (точно вовремя), личную ответственность, взаимозаменяемость и другое. Итак, вот эти самые принципы.

Принцип 1: принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям

Ну об этом говорят многие и вроде как очевидно, но для крупных компаний все совсем не так. Дело в том, что все крупные компании в США обязаны продавать свои акции на бирже. И цена акции определяет, является ли компания эффективной или нет. Ну а цена акции, в первую очередь, зависит от дивидендов. Поэтому, некоторые (хотя судя по книгам многие) топ-менеджеры часто жертвуют долгосрочной перспективной ради того, чтоб показать в текущем квартале максимальную прибыль.
В японских компаниях за прибылями и ценой акций не гонятся. Они в первую очередь смотрят на удовлетворенность клиента и всегда делают инвестиции именно в долгосрочную инвестицию. А все текущие цели являются подцелями этой самой генеральной цели.

Принцип 2: процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем

Этот принцип полностью посвящен системе непрерывного потока, который сводит все запасы к минимум, а нужное сырье или детали идут дальше напрямую.
Такой подход сводит к минимум возможность брака и упущения каких-то неточностей. Представьте ситуацию, что в производственный процесс закралась ошибка. И вы производите и производите товары, которые идут на склад. Недели через две ваша партия попадает на следующий этап производства. И тут замечают, что запчасти бракованные. Но все эти две недели вы выпускали именно эти бракованные детали.
При подходе непрерывного потока такой ситуации не может произойти, поскольку только что выпушенный продукт сразу же идет в следующий цех, где тут же попадает в работу. И если у него есть дефект – это сразу замечается.

Принцип 3: используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства

Система вытягивания означает, что вы не начинаете производить до тех пор, пока не будет необходимости в данном товаре.
Ну, например, поступил заказ на 100 автомобилей. На них нужно 100 рулей и 400 колес. Так вот, именно в тот момент, когда начинают делать 100 корпусов, начинают делать 100 рулей. А не как обычно – наделаем рули, а потом когда-то они понадобятся…
Т.е. конечный товар вытягивает все составляющие, а не мы делаем из того что есть…

Принцип 4: выравнивай объем работ (хейдзунка)

Этот принцип гласит: работайте как черепаха, а не как заяц. Другими словами, у вас не должно быть такого, что в начале месяца мы ничего не делаем, приходим к обеду и т.д., зато в последние дни месяца мы живем сутками в офисе чтоб сделать все запланированное.
Работа должна идти равномерно, без резких перепадов. У хороших генералов героев не бывает, они им просто не нужны.

Принцип 5: сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество

Этот принцип гласит, что если вы заметили проблему, не стоит игнорировать ее, делать заплатку или костыли. Следует максимально проработать эту проблему, найти самую первую первопричину. Если это необходимо – приостановите производственный процесс, ликвидируйте проблему и только потом запускайте производство снова.

Принцип 6: стандартные задачи - основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам

Здесь все просто. Если задача стандартная, простая и подробно описана – любой сотрудник становиться специалистом в ее выполнении. И таким образом, не может быть простоя, если какой-то ключевой сотрудник заболел. Его тут же заменяют. Более того, поскольку задачи просты и стандартизированы – люди постоянно повышают свой навык выполнения этих задачи, а значит, делать их быстрее и качественнее, а возникшие проблемы решать самим на месте (поскольку они описаны).

Принцип 7: используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной

В Тойота есть принцип, что все отчеты должны помещаться на лист формата А3. Если не помещается – значит информацию надо сокращать. Именно этот формат идеально подходит (по их точки зрения), чтоб грамотно и обосновано принять решение.
Кроме того, они используют различные визуальные (реальные) сигналы – цветные стикеры, флипчарты и т.д. Они стараются минимально использовать электронные системы, а именно что-то понятное и визуальное.

Принцип 8: используй только надежную, испытанную технологию

ДАО Тойоты включает такой принцип, что не все новое обязательно следует тут же применять. Это относится как к технологиям, так и методикам. Нельзя ставить самую новую систему, пока она не зарекомендовала себя как супер-надежную и безотказную. Ведь для их системы «точно-вовремя» и непрерывного производства, даже незначительная остановка или сбой в работе может повлиять на весь процесс.
Но при этом, они очень открыты ко всему новому. Спонсируют интересные проекты, новые технологии, но в работу берут их только в том случае, если они себя зарекомендовали именно со стороны гарантий стабильности.

Принцип 9: воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других

Если американский менеджмент рекомендует нанимать крутых специалистов, хеад-хатнить, то практически все японские компании, в том числе и Тойота, категорична в этом вопросе – они настаивают на том, что надо воспитывать лидеров внутри компании. Только тогда руководитель будет знать всю работу, от финансов до самого последнего болтика изнутри, исповедовать философию компании.
Вообще, философии компании восточные компании уделяют очень много внимания. Ценности сотрудников намного важнее их знаний в данном случае.

Принцип 10: воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании

Десятый принцип более подробно рассказывает про философию компании, команды и отдельных сотрудников. Правильные взгляды на политику компании должны быть не только для высшего руководства, но и обязательным атрибутом каждого сотрудника компании.

Принцип 11: уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться

Этот принцип гласит о том, что ваши поставщики и подрядчики не враги вам, а именно партнеры в стратегическом плане. Это означает, что вы должны помогать им, консультировать, подсказывать, проводить тренинги и т.д.
Например, в США компании-производители авто (ФОРД, ДЖ, Крайслер) выжимают из своих поставщиков все что только можно (требуют скидки, отсрочки платежа, да и просто элементарное неуважение. Ведь кто они, и кто мы?)
У Тойоты совсем иной подход. Они уверены, что просто обязаны следить за своими партнерами, обучать их, чтоб они развивались вместе с вами. Ведь если вы друг с другом как враги – они рано или поздно подставят вас (специально или случайно – не так важно). Например, вы за счет новых технологий вы удвоили свои производственные мощности, и не поделились этой технологией с поставщиком. Получается, что вы не можете развиваться, т.к. вам надо или срочно искать второго поставщика (а это риски), или теперь вы попадаете в зависимость к нему (он может диктовать свои условия поставок).

Принцип 12: чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу)

Этот принцип гласит о том, что при принятии решения надо полагаться только на те данные, в которых вы уверены на 100%. А это возможно только в тогда, когда вы сами их проверили.
Аналогично и при какой-то проблеме. Например, инженер говорит, что поломался какой-то пресс. Чтоб разобраться во всем (кто виноват и что делать), вы, как руководитель, должны пойти и сами посмотреть, что там не так (а мы помним, что руководитель отлично знает как что работает).

Принцип 13: принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (нвмаваси)

У этого высказывания есть наш аналог – семь раз отмерь, один раз отрежь. Другими словами, решения принимаются долго, рассматриваются с разных сторон, обсуждаются, критикуются и анализируются. Но как только решение принято – оно моментально начинает внедрятся в жизнь. Никаких отсрочек и промедлений.
Такой пример. В европейской или американской компании сотрудник приходит к шефу и говорит – смотрите, у меня вот такая идея. Это повысит производительность на 15%. И там его похвалят, молодец, проявил инициативу.
В Тойоте же у него спросят – а какие побочные эффекты? Какие альтернативы ты рассмотрел? Почему из всех вариантов ты выбрал именно этот? И т.д. Но зато как только решение приняли – сразу же начинают реализовывать, без кучи дополнительных собраний и отсрочек.

Принцип 14: станьте обучающейся организацией за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен)

И последний принцип призывает постоянно развиваться, строить самообучающуюся организацию, которая сможет приспособится к любым условиям. Это поможет сократить расходы по очень многим статьям.
Вообще, про самообучающиеся организации сейчас довольно много книг и статей, поэтому, думаю, особо много тут распространяться не надо.
Главное понимать, что организация это живой организм, и живет он жизнью своих сотрудников, их взглядами, философией, проблемами. Если все сотрудники отлично себя чувствуют, с удовольствием ходят на работу, повышают свой уровень, постоянно учатся – все это отражается и на самой организации.
Ну вот и все принципы от ДАО TOYOTA. Переварите эту информацию. Уверен, многое сможете применить и для своей компании.

Доброго времени суток, уважаемые читатели блога! Сегодня я открою секрет успеха корпорации Toyota, или, как сейчас называют – 14 принципов дао тойота. Это совсем инаковая философия, образ мышления и стиль ведения бизнеса. Она отличается от остальных тем, что ценит своих работников и никогда не останавливается на достигнутом, стремясь к совершенству. Поэтому и имеет колоссальный успех, при этом, даже самый слабый работник со временем становится высококвалифицированным кадром, мотивированным на достижения и развитие.

Если вы возьмёте какие-то методы на вооружение, то сможете наладить эффективный рабочий процесс, особенно, если он связан с производством.

Обзор на принципы

Рекомендуется их внимательно перечитать раз 5, с блокнотиком, в который будете выписывать возникающие идеи и основные стратегии работы. Я кратко опишу их, более подробную информацию вы сможете получить, прочитав книгу Джеффри Лайкера «14 принципов дао тойота» . Итак, каждый из них относится к определённой категории:

Философия долгосрочной перспективы

1.Принимай управленческие решения с учётом долгосрочной перспективы

Даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям. Необходимо найти своё место в фирме и стремиться продвинуть её. Как и в жизни, прежде всего, следует понять смысл своего предназначения, а основной целью должно являться совершенствование и развитие, и только потом уже прибыль. Также следует обязательно планировать и ставить перед собой цели, практикуя стратегический подход, а когда требуется, системный.

Создавать, творить то, что будет являться ценностью для клиентов и самого общества, поэтому необходимо направить все силы и ресурсы именно на реализацию этой задачи.

Умей нести ответственность за свои поступки, не плыви по течению, а управляй и решай, каким именно будет каждый твой день. Верь в себя и свои силы.

Правильный процесс даёт правильные результаты

2.Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем

Следует перестроить производство так, чтобы оно не стояло на одном месте, то есть исключить паузы.

Чтобы мгновенно обнаруживать сложности, необходимо наладить контакт, связь между людьми и самими процессами, тогда не будет сбоев в передаче информации.

Этот непрерывный поток должен быть понятным для всех, только тогда он поможет людям совершенствоваться.

3.Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства

Бизнес эффективный, когда клиент получает именно то, что заказывал, вовремя и в необходимом объёме.

Незавершённость деятельности должна быть на минимуме, как и складирование запасов. Их следует пополнять только при необходимости, по заявке клиента, чтобы избежать лишнего накопления, и необходимости потом срочно сбывать товар.

Обращай внимание на спрос потребителя, который может изменяться и колебаться, и анализируй, вследствие чего так происходит. Огромная ошибка, когда делается акцент не на живом интересе клиента, а на компьютерные расчёты, таблицы и графики.

4.Распределяй объём работ равномерно: работай как черепаха, а не заяц

Если будешь равномерно распределять нагрузку, то исключишь такие неприятные моменты, как эффект профессионального выгорания или поломки оборудования. Важно сглаживать неравномерности графика, а ещё лучше, не допускать его колебания. Тогда исключишь в производстве такие моменты, как аврал или простой, которые способны снизить интерес потребителя к вашему продукту. К сожалению, этого порой не понимают компании с массовым производством, где часто можно заметить текучку кадров и некачественный товар. Ведь знаете поговорку: «Тише едешь, дальше будешь?»

5.Сделай остановку производства с целью решения проблем

И делай это частью производственной культуры, если того требует качество.

Применяйте в своей деятельности различные методы, чтобы обеспечить качественность товара.

В организации должна быть создана система поддержки, которая сможет оперативно устранять сложности и иметь право вносить коррективы.

Оборудование должно самостоятельно выявлять проблемы и извещать команду об её наличии. Идеально включение в деятельность современных машин, которые обладают элементами человеческого интеллекта.

Чтобы повысить производительность и получать качественный товар с первого раза, следует применять в своей деятельности принцип остановки и замедления.

6.Стандартные задачи – основа

Основа для непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

Поток и вытягивание – это умение применять стабильные методы работы, которые дают предсказуемость, вследствие чего наладится слаженность, а результат будет ожидаемым и равномерным.

7.Используй визуальный контроль

Для того чтобы ни одна сложность не осталась незамеченной. Для эффективного управления и качественной работы, следует применять простые способы, а ещё лучше, визуальные, чтобы указать на ошибки и отклонения от необходимого стандарта.

Если компьютер отвлекает, следует его исключить.

8.Используй только надёжную, испытанную технологию

Чаще всего стоит выполнять какие-то задачи вручную, так как современные технологии должны помогать людям, а не заменять их. Поэтому удержитесь от введения дополнительного оборудования.

Используйте хорошо знакомые методы, потому что новые технологии порой могут поставить под угрозу целый поток и их очень сложно стандартизировать.

Если всё-таки собираетесь применять новые технологии, проведите изначально испытания в реальных условиях.

Отмени или видоизмени ту технологию, которая не вписывается в общую культуру и философию компании, дабы избежать нестабильности и ненадёжности.

Но полностью отказываться от современных технологий не стоит, особенно в моменты, когда необходимо изобрести новые варианты, которые помогут справиться с о сложностями. И поощряйте работников креативно мыслить.

Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнёров

9.Воспитывай лидеров

Которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других. Намного проще взращивать самостоятельно лидеров, чем искать и покупать их.

У лидера должны быть навыки эффективного общения, особенно с клиентами. Как показывает практика, если он отлично знает свои обязанности, то тогда он смело может передавать смысл и философию корпорации. Своим примером мотивируя остальных соблюдать законы и качественно выполнять поставленные задачи.

10.Воспитывай незаурядных людей и формируй команды

Они должны исповедовать философию компании. Ценности и убеждения корпорации должны быть направлены на людей, которые смогут их принять и исповедовать, передавая опыт другим фирмам. Тогда твоя команда будет сильной и стабильной.

Усердно трудись, чтобы укрепить производственную культуру.

Обучи незаурядных людей действовать согласно корпоративной этики и правилам.

Создай группы, разные по функциональности, чтобы повысить качество, а также решить сложные технические проблемы, таким образом, совершенствуя сам поток.

Каждый должен уметь работать в команде. Это очень важное требование при отборе персонала — уметь находиться в коллективе, реализовывая общую цель. При возникновении сбоев, обучать этому навыку, используя методы и упражнения для сплочения коллектива.

11.Уважай своих партнёров и поставщиков

Ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться. Партнёры и поставщики – равноправные участники процесса, поэтому относись к ним с уважением.

Создавай партнёрам такие условия, которые будут стимулировать их развитие и поиск новых методов работы. Если вы поставили перед ними слишком сложные задачи – помогите с выполнением, тогда они почувствуют, что ценны вам, что только укрепит ваши деловые отношения.

Решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

12.Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть всё своими глазами

Основы менеджмента ведущей компании Тойота заключаются в том, что руководитель или лидер обязан своими глазами увидеть преграду, самостоятельно сверить и проверить данные. Большой ошибкой является перекладывание ответственности, а особенно, когда, не тестируя самостоятельно, лидер принимает решение на основе слов работников или каких-то компьютерных показателей.

Правило номер один – рассуждения должны основываться только на тех данных, которые получил и проверил самостоятельно. И этого правила касается даже высшее руководство корпорации, которое непосредственно должно увидеть возникшие сложности своими глазами, и только потом выявлять необходимые способы их устранения и давать распоряжение к действию.

13.Принимай решение не торопясь

На основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли. Обязательно взвесь все за и против, и только тогда выбирай способ действий. Если решил, что необходимо делать и в какую сторону двигаться, приступай к выполнению незамедлительно, но помни об осторожности.

Немаваси – это такой процесс, в котором участвуют абсолютно все сотрудники для того, чтобы обсудить возникшие преграды и придумать способы, которые помогут справиться с ними. Тогда становится возможным прийти к одному мнению, рассмотрев много разных вариантов. Он очень ёмкий и длительный, но однозначно стоит того, так как такой масштабный способ найти решение проблемы помогает увидеть очень много других возможных нюансов и возможностей.

Сотрудники будут ощущать признание, ведь ценно мнение абсолютно каждого из них. Что, опять – таки, повлияет на сплочённость и желание пропагандировать философию своей организации.

14.Станьте обучающей структурой

За счёт неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования.

Как только ощутите, что достигли стабильности, начните применять инструменты непрерывного совершенствования. Как только будет выяснена причина невыгодной или малоэффективной работы, следует незамедлительно приступать к её устранению.

Организуй деятельность организации так, чтобы не требовались запасы, тогда вы сможете экономить на времени и ресурсах. А вследствие, легко выявлять сложности, которые будут очевидны в таком случае.

Уважительное отношение к сотрудникам, как я уже говорил, снизит текучесть кадров. А соответственно мы придём к важной цели – сохранение накопленного опыта и взращивание ценных сотрудников, профессионалов своего дела, которые со временем смогут обучать новичков и передавать основы и правила корпорации. Базу знаний организации следует тщательно оберегать.

Поэтому значительно поможет постепенное продвижение в карьере, чтобы каждый имел возможность роста и развития. Тогда не будет накапливаться агрессия, вследствие которой появляется чёткое желание уволиться.

По окончанию работы следует обязательно её проанализировать, честно, и открыто заявив о преимуществах и недостатках. Тогда к вашей организации будет возникать доверие, ведь изначально сотрудники, а затем и клиенты будут уверенны, что вы не будете утаивать невыгодную информацию.

Обязательно при успешном исправлении какой-то сложной ситуации необходимо обезопасить корпорацию в будущем, придумав меры предотвращения повторения такой же ошибки. Опыт должен накапливаться для того, чтобы продвигать, поэтому усваивать его следует с первого раза.

Заключение

Вдохновляйтесь опытом одной из ведущих мировых корпораций, применяйте правила её корпоративного кодекса в своей практике, чтобы совершить экономическое чудо и развить свою организацию, давая потребителю ценный и качественный продукт. Кстати, рекомендованная к прочтению книга очень информативна, но не единственная, посвящённая этой теме, можете посмотреть также «Производственная система Тойоты» Тайити Оно и «Бережливое производство» Вумека и Джонса .

Советую к прочтению вот эту статью: ". На сегодня всё, уважаемые читатели! Подписывайтесь на обновления, впереди нас ждет ещё масса интересных новостей из мира саморазвития и личностного роста. Пока пока.